作为项目的主导者不只是在大家还未正式接受项目时画出美好蓝图，吸引人才的加入;更需要在正式开始有可以让大家对项目产生信息的实际策划案。
空想的计划可以成为引人注意的噱头，但是后续若是没有靠谱策划留存，“空头支票”只会让项目参与者消极怠工。因此，项目经路能带领大家制定出参与者们都认可的项目策划是一件难得且具挑战的事宜。
接下来，就说下项目策划具体要怎么做吧?
一、规划目标要“可远观可亵玩”
在项目启动之后，为项目团队设定一个明确的、能够让人感到鼓舞的目标是必须的。同时这个鼓舞人心的目标，需要项目管理者去不断宣导。
这就是一种造势所产生的目标信仰。项目经理要让项目全体参与人员对目标达成后所得得到的成就产生惦记心，让大家觉得到了这个境界应该不错。而自己曾经为这个品牌的建设出过力，大家自然而然就会对这个目标实现的可能产生自豪、荣誉感。
这样既有可攀登性、有难度、又不会遥不可及的目标才会让大家充满斗志。
二、利益与成果实现需要挂钩
你光计划了一个目标，但是大家觉得跟自己没有关系也没有用。所以说策划项目的成功必须跟不同部门的成功挂钩，要让大家明确看到或知道：如果企业做成了，作为成员将会得到什么。
项目经理一定要跟成员说清楚，除了自己应有的薪资之外，更重要的是有一个一荣俱荣的同步宣传效应。
管理者需要明白，大家出来上班是要赚钱的，非要让大家去额外奉献，不图名不图利，这是不现实的。因此作为项目管理者一定要认识这样的现实，一定要将企业的利益和个人的利益挂钩，给与大家若这个目标实现后可能获得利益的承诺。
三、完整策划案的要素有哪些
策划与计划是有明确不同的，计划写的是要做什么，而策划则是探讨如何做。
一个完整的策划必须具备五个要素：
一是目标;
二是责任人，谁对这个事情负百分之百的责任，换句话说目标没有实现，谁为此负全责?
三是评估标准，这项工作做到什么程度算是及格或者是优秀，必须有一个尺子在那里量化，既然是目标，一定是可以有量化的数字;
四是评估时间，这个计划什么时候完成，将拆分成几个里程碑，然后有一个检查站;
最后是评估人，这个目标是否实现，谁是裁判，谁说了算?项目的工作计划自然是项目管理者召集甲方和各协作单位的管理者一起头脑风暴而制定。
四、尽可能让项目相关方参与
尽管整个项目策划的核心策略是由项目团队提供，作为外协部门往往会认为自己是配角，在处理很多事情时往往缺少主动性，甚至是做起事情来亦步亦趋。
但是，作为主要与各方进行沟通工作的管理者，项目经理策划一定要从企业中为利益相关方争取一些自主权，完成工作项目时让他们有成就感，在阶段验收时尽量促成甲、乙双方做到赏罚分明，让外协机构感到被尊重、被重视。
五、尽最大可能争取资源支持
在项目推进的过程中，典型问题之一就是各部门之间的协调问题，作为项目经理，必须担任调解工作。部门和部门之间经常商量不来，当他们的工作人员各自找自己上司出面还解决不了问题，项目经理就要从推进项目整体进度的角度出面协调。
另外的主要问题就是：人手不够用，钱不够用。所以有的部门就会提出增加人手和预算，项目经理除了要带领大家想一些少花钱多办事的方法之外，还要协调甲方和协作单位的资源支持。
只有各方协调好了，资源足够才能制定出有理有据、切实可行的执行策划案。
六、运用实际奖励激发上进心
一旦项目团队依据策划按照质量要求，出色地实现了工作目标，一定要奖励相关人员。
当然奖励是多种多样的，有口头表彰、发奖金或者聚餐等等。这就向其他部门发出了信号，如果你做的好，公司也会给你奖励，整个项目就可以形成向上的良好氛围。
才会让大家在制定项目策划时主动在自己擅长之处献计献策，并在执行时也会因为实际利益而各司其职，以此让项目策划更加能够被踏实执行。
策划是项目经理在计划的基础上慢慢填充细节的过程，也是大家执行实施过程中最主要的参考文本，因此为了保障项目的成功，项目计划务必需要切实有效可行。