企业管理的改进也是需要循序渐进的，主要从这样几个因素来考虑：
1、企业的不同发展时期：对于一些初创的企业来说，生存往往是第一位的，“企业战略”可能暂时还是奢侈品。这是企业需要的灵活应变的能力，靠的是一 些领导人的个人魅力和聪明才智。但是当企业已经能够解决初期的生存问题后，进入一个相对稳定的时期，企业有了一定的规模，就一定会考虑自己今后的长远发展 问题，要考虑如何建立企业的管理体系，用制度来管理。企业规模越大，所面临的管理问题就越多，对管理水平的要求也就越高，否则就难以驾驭整个企业。
2、管理的成本：管理是需要成本的，同时管理也是为了降低成本、增加盈利的。管理越复杂，在管理上的投入越大，管理的成本也就越高。因此，对于一个 企业来说，管理本身并不是目地，而是通过一定的管理来降低由于管理不力所造成的更大的成本。如果一项管理制度给企业带来的成本，超过了被管理对象本身的价 值，那么这样的管理内容可能就是多余的。因此，对于一个对象是否需要管理，管到什么程度，从根本上还是看怎样做能使得整体成本最低、利益最大。
3、管理本身也是一种技术，也有其自身的规律，不能盲目设定管理改进的目标。不同的管理内容之间往往会存在着先后的依赖关系。例如在制定项目计划过程中，必须首先知道资源的需求情况，才能计算出项目成本，两者的因果关系就是一种技术规律。
4、受到市场变化的影响。当企业进入一个比较新的市场领域时，市场竞争并不激烈，供求关系可能是供不应求。随着客户的成长，市场不断成熟，有更多的 企业加入进来成为竞争者，就可能逐渐走向供大于求。当市场趋于饱和时，企业的利润空间越来越小，企业面临着空前的竞争压力。在不同的市场环境中，企业对加 强管理的要求求迫切程度也是不同的，管理的重点也会有所不同。
企业中的项目管理的改进也同样受到各种因素的影响，企业也应该根据自身的实际需要，选择适当的管理规模，追求在管理方面的最佳的投入产出比，而非一 味的追求管理的完美。特别是现在管理科学被越来越多的企业所认知，管理学的知识也是越来越普及。企业的管理者对管理水平的高追求与企业管理现状之间往往会 存在一定的差距，如何去弥补这一差距，就需要考虑到管理改进的过程方法。
项目管理能力的改进也是一样。越来越多的人开始理解、熟悉乃至精通项目管理理论，企业中的PMP也越来越多，但这并不意味着企业的项目管理水平就一 定会迅速提高。而且如果简单的按照项目管理理论的要求直接为企业设定了大大超出企业现有能力的标准，对于企业来说反而是有害的。
在业界普遍认为，能够对项目做出准确、合理的量化考核的企业，已经就是项目管理的高水平了。我们就暂且以此作为企业级项目管理体系建设的目标，来分 析各种因素的依赖关系。请见下面这样一张路线图。这一改进路线图与组织项目管理成熟度模型并不矛盾，它可以运用在第二层及其以上的各层次成熟度的改进中。
如果企业内有项目管理办公室(PMO)这样的组织，那么这一组织应该最终能够实现项目组合管理。要能做到项目组合管理，必然依赖于对所有的单项目管 理的改进。两者可以同步改进。例如在所有项目的基本计划能够得到保证后，PMO就可以分析企业内所有项目的总体计划，从中发现项目间的依赖和冲突，从计划 的角度开始协调项目间的配合关系。
当所有项目都能够做到比较准确的资源分配时，PMO就可以据此做项目间的资源管理，根据项目的优先级，在不同项目间协调 资源分配，使得公司的资源使用更加合理。因此，下面的项目管理改进路线图，不仅适用于企业对单项目管理的改进，也适用于PMO在企业中逐步发挥作用直至完 整实现项目组合管理的改进过程，使得PMO最终有能力为项目化管理的企业提供决策的依据。