想要规避风险，首先得了解项目的具体情况，不论是做计划，还是之后分析准备理论材料，事实的文件资料都是对项目了解最佳途径。当然做这一步主要是为了制定并记录项目计划使之符合项目目标并切实可行。
编制详实文件资料
项目文件分为三类：定义文件、规划文件和阶段性项目沟通文件。定义文件通常是最早编制的，它们包括高层项目评审、范围陈述、项目建议书、项目资助、人员配备和组织信息以及项目方法。规划文件，比如项目工作细分结构和项目资源计划，也在项目的最早阶段编制，并在整个项目过程中，随着变动的批准和新信息的出现而不断得到补充。阶段性项目沟通文件是在整个项目过程中积累起来的，它们包括状态报告、会议记录以及项目回顾。
项目文件具备统一、易读的格式才最有用，因此，你应该采取适当的格式并持之以恒。要找到专人负责文件的创建、保存和分发，确定如何及何时可以并应该改动文件。
用事实依据争取支持
高风险项目需要得到能够调动的一切帮助，因此，要努力为自己的项目争取并保持高优先度和看得见的支持。
争取支持的最初讨论专注于概要，因此编写清楚、信息丰富的概要至关重要。在准备用于讨论的项目信息时，要包含高层目标、里程碑项目日程表、项目评估，以及主要任务与风险概要。如果你的计划显示当前项目规划跟所要求的项目目标不匹配，你还应该有若干高层建议，描述可行替代方案。
拥有数据是成功的关键，因为在此类谈判中，力量对比不利于你。虽然相关方和高层领导容易对担忧和意见置之不理，要他们忽视硬性事实就难多了。有证明文件的历史数据支持的任何项目信息都可以成为以事实为基础的目标谈判的起点。
确定项目计划清单
一般讨论和协商后，项目经理与项目组要确认你们就项目达成的共识，要确定你有被项目相关各方以及你自身和项目团队所接受的、支持项目目标的计划。
在确定计划之前，要对其加以评审，以确保其在整个过程中包含阶段性风险重估活动。在这些评审中，要辨识额外的风险，并更新应变计划。可使用来自于规划过程的，并经商议变动过的项目文件，以建立项目基线规划记录。
同时，在设定项目基线时，要固定所有具体要求。要同时设定项目范围和基线计划，必须运用既定的变动流程，才能对两者进行改变。
另外，为了让风险清晰可见，要为当前项目阶段创建已知的重要风险清单，将其张贴在团队可以看到的地方。在整个项目过程中，坚持定期评审并且更新。