项目管理是一样具体而繁复的工作，主导它的项目经理的工作内容也是相当充实的，不能如某些管理岗位那样说说规划、交代出去工作、做做审核评估就行了。
一个优秀的项目经理是可以影响项目成败的。他既需要好的管理能力，能将团队中不同职能的人安排好，并让其发挥所长，适时给与帮助;同时其自身还要有较好的逻辑规划能力，大脑要对项目进度有清晰认知，当出现风险时能及时“灭火”，将项目拉回正轨;另外还需要好的沟通管理水平，可将项目所有参与者都调动起来，为项目争取资源最大化等等。可以说项目经理对于项目而言是近乎“全能”的存在。
但是不同类型的项目，对于项目经理也有着不同侧重点的要求，因此管理者在为项目挑选项目经理时，就需要根据实际情况具体考量了。
考量一：不应以年龄、经验设限制
其实不只是选择项目经理，很多偏管理岗位，大家都下意思觉得年龄偏大人员应该会处事更成熟更有经验。对于项目管理来说，经验通常是意味着曾经管理过不同类型、不同领域的项目，并取得成功。
但是年龄大了，很多时候也存在着思维僵化、不思变通的风险。他可能更关注的是用自己值得信赖的方式去管控项目，并要求下属按照主观意见去完成项目的履约工作。可是对于日新月异的技术发展、环境变化，仅仅使用一种方式去管理项目，往往是不够充分的。
可见，以年龄或经验去判断一个人是否适合当前项目是不算靠谱的，还是要找能够应变项目管理过程中突发风险的人。
考量二：引导、辅助比严管更有效
项目经理既不完全算领导却也需要管理项目组中不少人，项目需要认真对待，所以往往严格的管控是项目经理的一种人员管控方式。但是，大家要知道，项目经理的“管”其实与传统等级领导的管理是不同的，过于严苛的管理手段往往会把项目项目团队的凝聚力削弱，团队氛围低落。
现在社会上，下属需要的不是持续不断的严格监督与指示，他们有自己的想法，并追求工作方式的自由。作为优秀的项目经理，更重要的是掌握技巧辅助、引导下属的完成工作任务，在这个过程中逐步加强彼此的信任度。学会放手，组员能够发挥主观能动性，慢慢培养下属一种独当一面的能力。
考量三：技术不一定能干好管理
在不少人认知里面，掌握专业技术知识的人，一般都很牛逼。因此企业管理层一般提拔资深的技术经理去做项目甚至都没有去评估项目结果的可能性，认为技术人员转换为普通项目经理具备天然的优势，能够凭借技术专长带领团队冲锋陷阵快速解决项目技术难题。
但是，对于一个完整的项目来说，技术单方面并不能代表一切。其他行政管理能力、人际关系的管控、冲突的解决能力、目标结果导向意识、项目资源的合理调配等等因素其实才是项目经理需要掌握的重要技能。多数项目中，团队对于项目管理能力的需要，要多过于一个专业的技术，毕竟专业问题有疑问可请教，但一直与大家一起工作的项目经理能力不行就最好换人了。
选好领头羊对于一个团队而言自然是一件重要的事，项目组匹配到一位优秀而合适的项目经理那么任务的成功率也会事半功倍。对于企业而言，如何挑选好的管理者，既是让人力实力能以最大发挥的方法，也是提升企业竞争力的有效手段。