从项目管理入门开始就项目管理包含的要素有一定了解，其中项目范围的确立更是关系到整个项目的任务确定以及所有人具体要做些什么。因此范围也是项目初期就需要正确而及时明确的事项之一。
在我们已经开始使用好用的项目管理软件系统时，就应学会采用合适的方法弄清楚项目的范围，尤其是项目经理。
项目经理因为需要将自己理解的内容信息分享给所有项目的参与者，所以一旦其自己模糊不清或是出现理解错误，那么就会影响全局，所以需格外留心。那么就究竟应从哪些方面着手确立项目范围呢?
和各方讨论范围的确立
项目经理需要第一个沟通的对象就是项目出资方，尽管他们可能不是定义项目细节的正确人选，但从他们口中可以得知到能够定义项目正确需求的人。
也可能是一些人，只要知道了这些人员名单，项目经理就能按图索骥，将这些人列为第二轮沟通的对象。
第二轮的沟通可以面对面单独沟通，也可以组织一个项目研讨会。将自己理解的要求和对方进行讨论，看双方是不是在范围的定义上保持一致;或者采取统一的标准描述和名称便于后续的审核和验收;又或者如果项目范围过于扩大化，可以建议形成另一个或若干个项目来进行。
谁批准的范围?
不要寄托希望于通过一次或几次集体讨论就能确定下来项目的范围，在此期间总是会不断地出现冲突，这种冲突维持的时间越长，对于项目的启动就会有所延误。
这个时候需要有人运用好用的项目管理软件系统，能够在冲突发生的时候进行仲裁，或者当同时存在几个选项的时候进行选择。
这个批准的权力可以是项目合作方，如果项目合作方无法判断，那么可以建立一个审核小组来进行审核并批准，这种批准一方面需要预留出一定的时间。
另外，等到项目正式实施交付的时候，项目范围往往也可能会出现变更，这时，委员会也需要进行审核和批准。
把握调整的灵活性
项目经理现在基本上都能知道什么是项目管理的铁三角：时间、成本和质量，当前的项目需要依赖哪些资源，是不是有足够的成本和时间来完成这个项目。
在正式开始项目之前，项目经理要运用好用的项目管理软件系统，确定这三角形限制是否可以灵活的改变，比如说在要求加快进度的情况可以降低质量标准，又或者增加资源投入。
对于灵活性的把握往往会涉及到范围的变更以及计划的改动，项目经理必须要确定自己的灵活性大小，如果超出自己的范围，那么必须要确定一个更高层的人或委员会来支撑自己完成项目中出现的变动，相当于扩展项目经理的灵活性范围。
做好关键性假设
在确定项目范围的时候，每个人都会做出一些关键假设，项目经理这个时候的主要工作就是确保已经全部了解并记录下来，这些关键假设会大大的影响到项目。
例如项目赞助商可能会假设用户会喜欢项目最终产品的创意，尽管这些产品的对象实际是未成年人。
项目经理需要分析所有的关键假设，通过提出正确的问题来找出错误的关键假设，善于运用好这一点，可以适当的管理项目以及客户的期望。
关键建设往往和风险相关联，一旦关键假设没有成立，严重时会导致范围的大范围变更甚至失败，项目经理一定要谨慎。
简单来说，项目范围就是项目中所有需要做的事情的总和，它就是一个圈，大家所有的需求都不应出圈，不然就可能超出了职责范围，那么一旦做了就可能导致项目超出掌控，而项目组还没地说理。
因此在项目实施过程中，我们要牢牢记住项目范围，当有需求出现时需依此判断其是否属于范围内，以此保障项目处于正常进度下开展。