在我们项目执行过程中，当出现了一个项目状态和我们的计划或者预想的不一样时，而且这个偏差还非常大，影响到了项目的推进，就会出现影响项目成败的难题。下面，就将说说应如何通过三个维度的分析项目管理过程中碰到的问题。
客观描述问题
比如最常见的项目的时间落后于计划，项目中间产品质量没有达到要求，某一个关键性的员工辞职后影响到了项目的整体的推进等等。
此时我们要客观的描述我们的项目面临着一个什么样的问题，我们原来的计划在此时应该呈现一个什么样的状态?这中间的差距有多少?很多时候我们容易用我们的观点或者情绪来描述问题，比如：最近公司的业务量下降很快，我们哪里出了问题?感觉我们项目团队不太和谐怎么办等等，这些都不是在客观描述问题。那么怎么样才能客观的描述问题呢?
1.明确我们原来的目标和现实差距，这个差距才是问题。
比如我们可以这么说：按照计划，公司10月份的销售量应该达到100万，但是我们目前只有60万，大家说问题出在什么地方?
2.不要用感受代替事实。
比如上面的案例，我们也可以这样来说：我们项目团队里的小王和小张最近在工作交接环节，连续出现了三次失误，也影响到了他们俩的关系。目前现在团队里的其他成员为了顾及他们双方的面子，导致工作效率大大降低，我们目前的项目进度落后与计划一周。就这个问题大家说说怎么办?我们如果能把问题客观描述清楚，就犹如在黑夜的大海上给出了一个明亮的灯塔，这样我们项目团队才有了一个正确的方向去努力，这一步非常重要。
分析问题的权重
在实际工作中，我们往往会在同一时间面临一系列的问题，我们可以用下面的方法来分析：哪些问题是需要尽快解决，而哪些问题是我们可以暂缓放一放的。
我们一般是从这三个维度来度量问题的重要性：
1.重要性：在一个项目中，哪些问题是重要的问题，什么是重要的问题呢?见下图，越是与下层的任务相关联的问题就越是重要的问题，要时刻关注，需要我们重视。
2.紧急程度：这个维度比较容易，就是用时间的额紧迫性来参考。
3.发展趋势：这个维度是提醒我们某一些问题，在初期的时候看似不大，但是如果我们不去及时处理它，它的发展起来以后会对项目造成极大的危害，那这样的问题我们要及时的把它解决掉。比如项目团队中的一个掌握关键技术的核心工程师，如果他的离职或生病将会让项目完全停顿下来，所以当他的状况出现了相关苗头的问题时，我们应该去把它当成一个重要的问题去解决。这类问题大多数情况下都出现在关键路径上面的关键资源上。