在实际工作中，很多企业不可能什么职能岗位都自己配备，为了更加专业或是节省人力资源，许多非本身企业擅长的事项，多选择外包的工作形式开展。
而这种非组织内部的工作方式，因不知企业内部的团队，其工作进度时常无法掌控。接下来，就通过情景再现，说说为何需要项目管理工具对“包工”的方式进行监控。
R公司是一家生产自动控制系统的公司，专门研发和生产食品包装生产线的核心控制部件。公司刚刚起步的时候，产品类型比较单一，客户数量也不多，所以从研发、设计、生产、制造到现场的安装调试工作，都是由自己人全程完成的。
一转眼，R公司成立已经快20年了，不但实现了产品系列化，客户也已经遍及了国内大部分省份，年销售额在同行业中排在了前列。虽然公司的人员编制比成立之初已经扩大了好几倍，但相比市场规模的增长，还是出现了资源紧缺的问题。特别是现场安装调试的工作，全靠自己人完成已经无法满足客户的需求了。经过管理层讨论决定，通过引入外包团队来解决自身资源有限与市场日益扩大的矛盾。
M是R公司工程部的项目经理。为了做好外包团队的管理工作，领导要求他起草一份针对工程现场的外包管理考核制度。M了解到，当前公司与外包团队之间的合作采用类似人员租赁的方式。由工程部通过招标，选择长期合作的外包团队，根据外包项目的具体工作内容，外包团队派遣施工团队到达客户现场进行设备的安装及调试工作，直至系统通过初验。在施工期间，外包团队现场人员的工资由R公司负责支付，根据人员在现场的时间实报实销。
因为采取了“包工”的方式，M面临的最大难题就是，如何制定合理的绩效考核办法，能让那些外包团队的现场人员尽可能高效地工作，从而有效降低人力资源的成本。他曾经提出将外包团队现场人员工资的30%作为绩效，与现场具体表现的评分挂钩。但这种方法遭到了外包团队的反对。他们认为自己员工的工资理所当然是他们应得的报酬，除非单独有额外的费用，不同意用工资作为绩效。
另外，现场考核打分也很难得到落实。虽然现场团队也有负责人，但是不能确保考核打分客观、准确，因为R公司工程部人员非常有限，无法对现场的外包人员做到全程监督。