干系人的复杂度直接影响着项目管理的复杂度和难易度，对干系人的识别和分析，知己知彼;制定干系人争取策略管理干系人期望，最大程度获取干系人支持，百战不殆。学点干系人管理小技巧，轻松应对项目路上各路“妖怪”。
干系人识别
“干系人”的英文是“Stakeholder”，字面上就是利益相关方的意思，因此干系人识别的关键是要尽可能的识别所有的利益相关方。
先通过内部/外部、直接/间接两个维度识别干系人，这两个维度也是最直观最简单的划分方式，一般能完成60%的干系人识别。
再通过对已识别干系人的访谈、环境(组织)因素分析等方法识别“暗藏”的可能干系人，完善补充识别结果。
通过两轮识别，目的是尽可能的防止干系人识别遗漏，对后续干系人管理带来麻烦。当然干系人识别并非一劳永逸，随着项目实施推进还要持续识别。
干系人分类
干系人分类是借助于已完成的干系人登记册，对干系人在项目中产生的能动效果进行量化分层，以便对干系人进行分类管理的一类模型。
权力利益矩阵是比较常用的干系人分类模型，根据干系人的权力(职权级别)、利益(对项目关心程度)、影响(对项目成果、计划、执行变更的能力)对干系人进行分类，每个方格矩阵采用不同的管理策略。
项目相关方的职责
项目实施过程中，获得项目相关方对职责的理解和认同，才能最大限度的发挥他们的潜能。在项目中，我们通过以下三个方面进行项目相关方的职责管理：
1、识别相关方，明确主责任人。项目立项阶段，团队明确各职能领域的负责人，如业务牵头人，主项目经理，主架构师、主产品经理，主技术经理、主测试经理、主UED经理，统筹各自领域的工作。
2、明确项目组织架构，团队内公示。项目组一般分执行层和决策层，项目在执行层运行，信息定期通报至决策层，如出现争议或无法应对的风险上升至决策层。
3、明确问题的响应机制，争议上升的处理机制。各职能负责人在处理问题时应该有主动处理的机制，沟通的层级提前确认，例如在本体系内的问题，应升级至对应中心的负责人;外体系的问题，应该升级至对接人的上级;无法解决的情况下升级至项目经理处。