每个项目团队在组建初期，为快速形成战斗力，需统一步调，使团队内或各子团队间能够良性的、自组织的运转，而非在催促和监督下执行，这时团队需要形成一些统一的认知。
一直都有提到项目组是为了项目活动临时组建的团队，大家一开始多数人之间都是陌生、不熟悉，团队间也没有默契与凝聚力。项目管理者想让成员们发挥出高实力，互相协作，这不是一蹴而就的，而是需要一个磨合甚至试错的过程。
形成交付目标共识
在项目的初始阶段，由项目发起人与项目团队建立项目交付目标，目标可以逐步清晰，然后传达到团队。一般可以通过论证阶段的产品说明会，与高层达成共识，再通过业务分析MRD的评审进一步明确，最后在立项阶段的价值宣讲确立。
明确核心成员职能
项目启动后，全面的相关方梳理和稳定的组织架构是项目执行的保障，定义好每个角色的工作内容和边界，有利于大家更好地合作。
当在单项目执行时，核心团队主要是项目经理、产品经理、技术经理、UED经理和测试经理，明确他们的工作职责，推进项目工作。
当负责项目群管理时，管理维度需要重新定义，组织架构也较单项目复杂，这时候在各大经理的基础上要产生统筹这一系列职能的主负责人(如主产品经理、主技术经理等)，并且主导在各自领域所需要承担的工作，避免各自为战;由于是项目群运作，主项目经理对于子项目经理的人选和分工需要进行管理责任落实。
执行策略的统一性
项目执行过程中风险和问题层出不穷，无法一一罗列，为了提高各个子团队的协作效率，统一执行策略是有效的手段之一。
决策组织的统一，建立二级的决策组较为实用，一级处理项目中日常性问题，可以由各环节负责人根据问题情况各自组织;二级为决策级，当一级组迟迟无法形成结论，可以升级决策。
通用流程的执行：主要是变更控制和风险问题的处理，变更上项目经理应加强宣贯，严格执行;风险问题处理上，应进行分类，由项目中各职能经理负责把关，升级处理找项目经理，项目经理不应该成为问题处理的瓶颈。