团队组建期时，大部分情况都是大家初次合作，很多甚至都是第一次认识。虽然大家每个人都有自己的各种技能，但大家都有一个共同的目标：就是完成一个具体的项目。此时大家交流各自的背景、兴趣和工作经验，一份激动、一份忐忑，一份兴奋感交织在团队之中。
此时作为经理需要做的是：在此时对项目团队提出清晰的目标以及完成目标的路线图;获得得几个核心成员的讨论和认可;分配工作角色和相应的职责;规范工作模式、流程、汇报沟通机制等等。
分析项目团队核心人员的核心需求，这是今后产生裂变分歧的雷暴点，所以要尽早掌握、尽早分析，如果有明显的分歧，一定要在前期做调和的工作，力争使得大家的需求一致。比如赵经理的公司如果有两个股东，A希望尽快回收投资，那么他的需求就是每年多分红;另外一个B股东是希望逐步做大、做成连锁店，所以他的需求就是多投入，正规化经营。此时A、B两位的需求不一样，对今后公司的发展就会产生巨大的分裂作用。分析项目团队核心人员的核心需求是很多经理前期非常容易忽略的一个事情。
措施一：尽早让新老成员互相认识
项目经理需要尽早利用合适的机会(可以利用正式的团队会议或活动，也可以利用日常工作的间隙)，将新成员介绍给老成员、将老成员介绍给新成员，让新老成员互相认识。这一措施为新成员“试探”老成员铺垫了“途径”并能尽早让新老成员彼此实现交往和交流，从而有利于新老成员互相了解和关系建立。
措施二：尽早让新成员了解团队情况
项目经理需要尽早将团队的基本情况(包括团队使命、目标、工作任务、成员组成情况等)详细地介绍给新成员，让他们做到“心中有数”。
对新成员来说，对即将或已经加入的新团队信息了解得越多，他们心里就越有底，对团队和工作的“恐惧感”也就会“烟消云散”。
措施三：尽可能让新成员参与团队讨论和决策
只要有机会，项目经理就需要鼓励新成员积极参与团队事务的讨论和决策，让他们尽快形成一种“主人翁”的责任感和荣誉感。
这样不仅可以加快新成员对团队工作目标、工作方法的认同，而且可以让他们尽快、主动地承接团队可能委派给他们的工作和责任。