任何管理，从本质上来讲，都是管人。项目管理也不例外，一个项目能否顺利完成，要看项目组的成员是否有一致的目标，并且愿意为这个目标主动去付出，直至项目完成。太多的项目管理的干货在教大家如何进行项目管理，要用哪些工具，使用哪些方法，很少有从对人的管理的角度去说如何进行项目管理的。
项目开始要树立目标
笔者曾有幸参与到公司核心战略产品早期的产品立项过程，为了快速推出产品占领市场，笔者们组建了一支由产品经理和技术研发组成的可以说是精英团队，进行封闭式开发。在项目正式开始之前，在立项宣讲会上，产品总监给这支精英团队分析了目前的形式、市场的情况，以及笔者们的产品出来了之后，将会搅动怎样的风云。整个宣讲的核心思想是：“笔者们正在做的事情，是改变整个外卖行业的事情，是能够为社会创造价值的事情，在座每一个人的付出，都将为这个价值贡献一份力量。”
宣讲带来的影响是，整个团队连续加班甚至通宵2个星期，提前完成项目计划，给市场推广留足了准备时间。通过这个事情，笔者感触特别深刻，因为自己亲自参与到整个过程，整个团队凝聚在一起，爆发出来的战斗力，可以战胜一切困难。在后面兼任项目经理的时候，笔者也注意到将这一点运用到项目管理中，在几个重要的产品推出时，都起到不错的效果。
给团队树立一个可以达到的目标，这个目标不一定是多么的远大，可以是一个产品的细节的改动能够带来多少转化率的提升，可以是一个模块的重构能够带来整个流程上更顺畅的体验，也可以是一个新的功能给公司带来成本的节约，这样的目标能够帮助团队统一思想意识，让团队每个人对目标认可，融小笔者于大笔者，从而增强团队凝聚力，提高生产效率。
布置工作要明确要求
笔者曾经给项目组的一个同事安排了一个预研性的任务，当时就是这么口头上跟他说的。一个星期之后，笔者去检查预研的结果，当然结果是让笔者失望的，最终这个预研性的任务也没有应用到产品中去。
后来笔者总结了一下，这次任务失败的原因。首先，笔者没有告诉他，预研这个技术的背景是什么，为什么要去识别小票上的信息;其次，笔者没有告诉他，预研这个技术要达到什么样的标准才算完成，例如识别的速度要达到多少，准确率要达到多少，识别的信息要能够结构化等等;然后，笔者没有说明，这个预研性的任务需要在什么时候完成，紧急不紧急。
而这些往往是作为一个初步担任管理职位的人经常容易犯的错误，当你要布置工作时，你要详细的告知任务的背景，有助于其理解他所做的事情;要告知验收的标准，有助于其不偏差的完成任务;要告知完成的时候，以便于其做好工作计划。有时候一项任务有可能会涉及到多人，这时你还要明确每个人的分工和主要的责任人。有时候你觉得团队没有执行力的时候，先反问自己有没有做到上述的这些事情。
做一个主动推动事情的人
笔者在项目管理的前几篇介绍了一些项目管理的工件和方法论，你也可以在网上搜索到各种各样的敏捷理论，很多人尝试把这些方法论运用到项目管理去，却怎么做也做不好，他们纠结于用实体形式的看板还是软件形式的看板;看板上的贴条是不是格式不对;项目周报的格式应该是怎样的，然后指望通过这些工具和方法论就能够把项目管理做好，实际上项目管理远远不止如此。
项目迭代开始后，不要指望开发人员每天会自动的更新任务进度，事实上，你往往会看到，他们总在迭代的最后阶段一下子变更了好几个需求的状态;你也不要指望通过项目周报来掌握项目迭代的进度，当你一周之后才发现项目存在延期的风险时，已经来不及了。你需要经常询问项目成员需求完成的请问，一方面是根据成员完成的情况及时做好前后端的对接或任务调整;一方面当你发现项目存在风险时，提前规避或提前说明;最后，对项目组成员已经完成的需求给予肯定，对项目组成员在工作上遇到的问题给予帮助，扫清迭代中的障碍。