项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。其必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，项目经理必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任感的高效率群体。
但是，带一个团队也好，管一家公司也罢，随着时间的推移和你自己的成长，你总会有离开位子的那一天。如果你失败了，那没什么可讨论的，但是如果你在目前是成功的，比如你高升了，那你留下的位子就需要一个“接班人”。
虽然你已经离开了这个位子，但老摊子稳固不稳固，跟你还是有很大关系。如果你在此前并没有刻意去培养一个接班人，那就很危险。
当你离开位子的时候，接班人的解决方案无非两种：“空降兵”或者“抓壮丁”，也就是从别处调一个人来接任，或者临时安排一个在平时的工作表现中比较突出的下属来接任。对于空降兵来说，无论是从公司内部调任，还是从公司外部招聘，都需要一个较长的适应阶段，这个阶段特别容易出问题。对于抓壮丁来说，这个下属如果恰好堪当其任当然是皆大欢喜，问题是，这个可能性真的不高。
按照墨菲定律的逻辑来解释，会出错的事情总是会出错，而且一定是最坏的那种情况。所以一般说来，空降兵一定会出纰漏，抓壮丁一定会有问题。
举个例子，在不少世界级大公司里，培养接班人已经成为管理者能够升迁的关键考核标准。比如现在广受推崇的华为，在其人才培养考核体系里，就特别重视接班人的培养。据说华为有一个很绝的玩法，直接把待考核的管理者和其带领的团队“全面隔离”一段时间，长达半年左右，然后观察团队在没有其在场时的表现。如果更好，升职;如果差不多，留任继续考察;如果更差，降职。
华为为什么这么注重这个问题，就是因为接班人不合格而垮掉的公司，崩溃的团队，实在是数不胜数，那都是血淋淋的教训啊，搞不好就是“一世英名，毁于一旦”，这个险冒不得。
要想升职，就必须培养一个合格的接班人先。对于管理者而言，培养接班人可不是什么高风亮节，而是一个重要的工作内容。
一个不会培养接班人的管理者，从本质上来说就是一个不会培养人才的领导，因此不管眼下多么风光无限，最终的结果恐怕终究难逃失败。