实行项目管理是提高劳动生产率和经济效益的有效途径，而加强成本管理则是项目管理中的重中之重。那么如何控制好项目的质量进度，而且能够有效控制成本呢?最重要的方法和途径就是管理好项目建设中的各个环节，“抓好管理是基础，成本控制是核心。.
一、加强对建设项目的设计环节的控制
工程项目的控制根本与关键是在工程建设项目的前期和设计阶段。由于计算机集成企业往往忽视项目前期的项目管理和造价控制，而是将重要精力花到了项目的实施阶段，后期过程必将造成大量的成本提升，只有提前做到未雨绸缪，才能在管理中获得事半功倍的效果。
设计阶段的管理与控制：在设计阶段，主要取决于计算机集成商的从业经验与战略目光，应该让财务部门与设计部门一齐参与方案的规划设计，制定出准确的工程造价、资金成本及管理费用，配合设计部门积极主动的进行项目经济相关指标的预算、估算与评价，并自始至终参与的设计的整个过程，正确处理技术先进与经济合理的相对统一关系，并起到“经济参谋”的指导作用，填补技术人员经济知识的空白，达到最佳性价比。
可以说，在设计阶段进行成本控制是最直接，也是最有效的方法，可用以下常用的方法进行成本控制：
(一)实行限额设计：没有预算，成本就会无限提高
因此限额设计是有效控制设计规模的有效措施之一。各个项目一般都采用政府采购招标方式进行，面临激烈的市场竞争，为用户有效节省成本，在价格上占有优势也是非常吸引客户的一个重要条件。
(二)开展价值工程(原理)的应用：这是以提高价值目标为重点，充分调动每个人的主观能动性，并有效发挥集体智慧，以系统观点为指针，让更多的人参与进来，充分发挥团队的整体力量。在项目工程质量确保的前提下，使综合成本不断下降，产生一定的经济效益。
(三)加强设计方案的会审与审查工作：对设计部门提供的工程设计方案进行仔细的审核，进行质量把关，发现错误及早处理，并尽快向设计部门提出修改，时间越晚发现造成的损失就会越大，从源头上避免由于设计失误造成的返工现场，以免造成不必要的成本浪费。将由于设计人员考虑不周或工作失误等带来的经济损失降到最低。
(四)合理低价中标：政府采购或工程招标时，往往竞争激烈，价格评分所占比例在评标时将会是一个重要指标。
有少数投标人目光短浅，为了得到项目，不惜恶性竞争，最后低价中标导致企业没有利润，工程质量及服务水平无法保障。因此，在这里并不提倡最低价中标，而是要加强成本管理，屏蔽由于亏损隐患造成的风险。
二、抓紧、落实项目具体实施阶段的成本管理
( 一 ) 中标后与客户签署合同时要严谨细致，因真正的施工与理论设计之间存在差异，应该把握好工期，不能轻易答应客户提出的提前工期等条件，否则都会导致成本上升。当客户提出方案或合同外的要求时，应进行商务谈判，将风险得到适当转移、有效分散和合理规避，这样才能有效避免索赔情况发生。在注重成本管理的同时需加强风险管理，从合同中找出潜在的风险，然后对其进行评估，按所涉金额及概率的大小，加以研究处理，尽可能地将风险转变成利润。
( 二 ) 工程项目在中标签约后将要开始施工。这时，必须要进行实地勘测，特别是在设备及材料的采购时要选择好渠道，确保不因下层供货商出现质量问题而影响到工程的整体顺利实施。择优选择设备及材料供货商和精心挑选外包工程队，都会直接影响到工程质量及项目成本，各个环节不能马虎。在严格控制成本的同时也要把好设备及材料的质量关，否则由于某些小的供货商“偷工减料”,低劣的产品有可能造成质量不合格导致返工，也会造成成本的上升。
( 三 ) 在工程实施阶段，成本控制的关键是对项目变更实行有效控制。作为系统集成商，要做到“事前把关、主动监控、严格审核”要加强现场管理，杜绝原材料浪费，把工程管理与造价控制管理观念渗透到各项措施中去，保证项目管理目标的实现。要加强现场施工人员的“经济观念”,进行素质教育，培训“以人为本、开源节流”的办事作风，同时安排好监理工程师进行工程质量、工期、安全监督。在现场管理过程中应充分发挥赏罚分明的绩效考评。为保证项目的顺利进行，必须建立和维护项目安全制度，确保采用所有的安全标准。要重视对工人的安全教育和培训。人力资源也是一种无形的成本，有时人浮于事，没有落实每个人的工作职责，互相推诿的结果最后造成团队的整体效率低下，直接导致人力资源成本增加。