不少公司开始用项目管理的模式管理公司，同样企业的各种组织制度等也会对项目管理起到正面影响。那么，项目信息管理平台怎样结合企业组织设置提升整体实力呢?
信息资源应同步、同质
企业管理和项目管理要整合，信息首先要对称，企业与项目的信息必须同步、同质。要实现这个目标最好采用计算机软件管理。
现在的项目管理软件已经足够完善，且可以定制;同时，信息资料可以实时上传、同步分享，每个人都可以看到项目相关的整体信息，项目成员也可以收到、知晓公司本身的各类消息。不论身处何职，公司要遵循或项目进展等都能让该知道的人都知道。
职能设置应为项目服务
项目管理是面向成果的管理，从立项开始，项目管理就应该为最终要取得的项目成果服务，并围绕此开展工作。而公司职能部门的制度和流程设置是基于运营的，事情来了就办，只办职能范围内的事情，且只按规定的制度来办。显然这与项目推进中出现风险机会时的处理思想是相斥的。
因此，相结合后，职能部门与项目管理过程业务的嵌入，共同面向成果。应当减少基于运营的制度和流程，满足基本需求即可，设计得越多、越不灵活，越缚住手脚;更准确就是不为项目服务，即不为企业价值交换、企业利润服务的部门没有存在的必要。
职能部门应做好后勤储备
传统职能式架构越来越不满足多变的外部环境，而事业部制反应灵活，但有失控风险。关键是企业资源分配如何在各项目间达到最佳效率，企业决策如何能统筹考虑各项目的不同情况，如何将项目建设的临时性与企业发展的长期性结合起来，这是我们首先要思考的问题。
现在很多项目型企业是根据项目周期划分为一段一段的工作，分别由不同的职能部门完成。但这样的结果并不能得到一加一大于二的结果，因为局部的效率不能保证整体的效率，一段时间的效率也不能提高项目整体的效率。
我们需要增设项目管理中心，来统筹稳定的职能部门和临时的项目部。把职能部门变成资源输出、知识吸储的单位，把项目部变成使用资源达成效果的单位。