我们要知道项目目标是直接判断项目成功与否的标志之一，它可以是具体产品，也可以是想要达到的数据量，甚至是品牌影响力等。所以项目目标必须经过科学设定，满足一定特性条件。
目标具有可行性
所谓现实可行，就是说目标是综合了范围、成本、时间、质量、人力资源各方因素权衡的结果，是可以实现的，而不是拍脑瓜的结果。
因此在制定目标的过程中，项目经理必须争取自己的话语权，认真分析目标的可行性，充分考虑项目中可能存在的问题和风险，并就双方差异主动与领导进行沟通，力求达成一致。有些人担心，“讨价还价”，领导会不会嫌我烦?确实有个别领导不喜欢员工提出异议，觉得他在讲条件、不听指挥，但大部分领导还是乐于与项目经理讨论这些问题的，因为这说明项目经理对项目有全面系统的思考，重要细节都已经考虑过了，这样做事领导会更加放心。公司最怕的不是挑剔的项目经理，而是没有想法的项目经理。
对于质量和进度目标，由于涉及到客户方的直接利益，如果经过评估确实需要变更，还必须与客户和监理等方面进行沟通，确保各方的认识一致。
目标需多方认可
项目中经常出现这样的情况，项目经理和上级领导确定目标后，项目经理将目标通知给大家，也不理会员工的意见。等到目标眼看无法完成的时候，项目经理对员工兴师问罪，员工会理直气壮的说，我当就说过这个目标不可能实现的。这是一个项目目标没有获得员工认同的典型例子，项目经理等于复制了公司对项目“拍脑袋”的决策模式，是一种不负责任的做法。
要想得大家的认同，最好的办法就是让员工直接参与评估和制定项目目标。制定的过程也是对部门或团队先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己管理能力历练和实践的过程。
目标是一种承诺
为什么要让目标获得项目团队的认同呢?一个重要原因就是获得员工的责任承诺。
当员工接受并认可工作安排的时候，其实就是做出了一种承诺：代表成员同意按照目标的要求，及时保质保量的完成任务。一个人一旦做出承诺，就会想办法去实现自己的承诺，这是一种内在的力量，可以促使其自主自发的完成任务，达到目标。
因此，项目目标需能够让参与者的责任心融入其中，成员们只有感觉努力有希望，目标可实现才会做出承诺，如此也为所定目标的可行性加了一层保障。