目标不是一个随意想象出来的东西，是团队要真正去实施完成的，因此它的制定需要慎重，确保它的行之有效也是确保项目本身的意义。
目标是所有项目都需确立的事，它是大家项目管理工作的指向标，也是让项目成员行动一致的缘由。因此，制定行之有效的项目目标是项目开始时期的重要事情。
可实现性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上级利用一些行政手段，利用权利的影响力把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
控制式的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
目标设置要坚持员工参与、上下沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出需要努力拼一下才能够达成目标，但是不要制定可望不可及的目标。
可衡量性
可衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的;应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如，有一天项目经理问：“这个目标离完全实现大概还需多长时间?”团队成员的回答是：“我们已经实现了啊”。这就是项目经理和团队成员对目标所产生的一种分歧，原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
目标的衡量标准最好遵循“能量化的量化、不能量化的质化”的准则，使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。