当项目时间已经进入临界范围，但是项目需求还未完成、项目目标还未达到，那么项目经理就应该采取紧预案，让全体成员都进入面对项目的特殊项目状态，采取不同于平常的手段，来进行特殊的时段的项目管理。那么当项目进度已经进入了时间紧张的特殊时期，应如何通过最直接的手段——加载工作量去应对呢?
知晓项目所能使用时间后，我们现需要了解项目团队成员们现阶段的工作负荷状态，不论是让大家加快进度还是加大工作量，项目经理都不能在没有真实情况数据支撑的情况下，随口而谈，大家也根本不会随意赞同。
项目管理流程中，有一项就是项目信息实时共享，大家实时将自己的工作相关信息都进行了上传，别人能看到自己的，自己也能了解他人的。如此，项目相关人员都对项目的进度等情形可以一目了然的看到，包括项目目标、计划、时间表单、风险机制等都还会以文档存档，方便大家随时查看。
因为有了这项信息透明化措施的存在，项目组的所有人自然可以实时了解了我们的进度位置以及和计划的偏差，也就进而明白项目的重要性和紧迫性，很多东西就不用再多讲了，大家都懂的。这时，管理者可以向大家“示弱”，让大家一块想办法为赶进度群策群力，如此大家会主动出力解决问题;同时还可将这时期的工作进度情况单独列出来用白板或其他工具每日展现，大家会因此更切身体会到这种紧张，团队的士气与凝聚力也会无形中调动起来。
在这种时间紧迫的情境下，项目经理再去临时和大家商量加大工作量，也会容易能到理解。当然，这种紧张时期的超饱和的工作负荷是特殊时期的短期状态，也是应对特殊项目情况下不得已而为之，在此之后应当对于团队的努力给与一定奖赏。
做项目什么时候最紧张，就是项目的计划时间快到了，但是事情还没有做完......这就像在赛跑比赛时，终点线就在眼前，你前面还有人需要追赶，时间的在这时的紧迫度达到了真个过程的顶峰。
因此，采取各种方法应对拉回时间进度，是很多项目团队时常思考的事情。