项目管理是一个欲速则不达的过程。如果计划发布日期早于实际合理发布日期，那你越往这个不合理的日期赶，工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而可能连合理发布日期都赶不上。借用《让子弹飞》里面的一句话，步子迈得太大了，容易扯着蛋。给项目组定一个个合理的看得见的小目标，步步为营，一步一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行，每一个小目标的积累，才能最终走向项目的成功。
所以务实的项目经理能做好的其实就5点：
a. 控制好需求；
b. 及早的发现问题，报告出来并解决；
c. 不出现资源空闲的状态；
d. 利用好每个资源去做擅长的事，快速有效的推进各种任务；
e. 不浪费资源去做一些对项目目标总体没有帮助的工作，或者一些后期会推翻的需求。
基于这样的认识下，项目管理应有如下几个要点：
一、项目责任感
项目经理应该有这个的责任感，你要为这个项目的任何一件事情负责，因为这个事情会影响到整个项目的工期，而你为整个工期负责。
二、项目经理是打杂的
项目组里面的每个专业成员，他们都有擅长的领域，做他们擅长的事情是他们的快乐。项目经理一定要有一个这样的意识：项目经理就是打杂的，帮助项目组成员把杂事处理掉，让他们可以专心的做他们擅长的事情，这样对项目组来说才是高效的。
三、控制需求
在所有因素当中，需求对项目的影响力，至少占50%以上。能够控制好需求，项目就成功了一半。控制需求，有如下几点：
（1）必须有人能够当好产品经理这个角色
一个项目组当中，其实人人都可以影响需求。但是管理需求的，是产品经理这个岗位。作为一个对项目完成负责的项目经理，当你们组没有一个好的产品经理的时候，你必须意识到，你至少要扮演好一半的产品经理，除非你本身对项目的完成也没什么责任感。
（2）管理需求的人要平衡工期和功能友好程度
需求其实有两个极端，一个是尽善尽美，尽可能的让功能更友好，用户体验更佳；一个是尽早交付，一切改善性的需求都可以牺牲。只满足前者，项目工期可能会不断的拖延，因为很多功能的工作量其实是在细节的优化，而不是主要流程的完成。只满足后者，很可能会出现一个让用户很不满意的产品。
（3）懂得对不重要的需求说不
如果你不能平衡好工期跟功能改进的话，有一点你一定要意识好，就是你一定要懂得对不重要的需求说不。这很简单，你对一个需求说不，只要这个需求不是一个会造成其他功能依赖的核心需求，就算这个需求后面发现必须实现，你可以补上，总体工作量并没有增加。但是如果你花资源去完成了这个需求，后面却发现这个需求是不重要的或者可以简化的，那你已经浪费了一些工作量。两者的代价相比，明显前者的代价比较小。
（4）处理好需求优先级
需求的优先级应该满足如下几点：
a. 确定不变的需求应该先完成，如果项目组去完成了一些功能，结果后面发现需求要改，那前期的一些工作量已经浪费了。
b. 被其他需求依赖的需求应该先完成，只有这样，才能不挡住依赖它的需求的开发。
c. 主流程，或者核心需求应该先完成，改善性的需求应该后完成。
四、风险管控
一个好的项目经理应该尽量在早期把所有的风险都列出来，一个一个解决。一个流畅的项目，从前期到后期风险点应该是倒三角形的，就是前期风险很多，后期风险越来越少。项目经理应该尽可能的找出所有的风险点。
五、外部依赖最不可控
风险管控还有个要点要记住，项目组能处理的问题，算是小问题。需要项目组外的人员处理的，才是大问题。因为项目组外的人员不受你调配，他应承你的时间不一定是你满意的时间；即使是你满意的时间，也不一定真的就能确保在那个时间完成；就算真的完成了，也不一定就达到你想要的效果。
六、必要的时候，任务要步步紧跟
项目经理并不是把任务简单分出去就可以不管的。你应该经常去看一下他们的任务开发到了什么程度，可以的话，让他运行给你看一下。问一下有没有什么问题，有什么可以帮助他的。因为很有可能他就有个问题在纠结，而其实你因为经验或者了解更多的背景，很简单就为他指出简单的解决方案。
任务的完成进度和完成质量，是影响项目进展的一个重要因素。项目经理的一个主要职能，就是帮助每个任务的快速推进。
七、做当前，看后续
当我们把当前的做的迭代的需求，流程，依赖以及其他的疑问理清楚，让项目组可以顺利推进的时候，项目经理不应该再专注在当前的迭代，而是要开始想整理下一个迭代的事情，让大家在完成当前迭代的时候，不需要暂停在那边，去等待梳理下一个迭代的问题。
八、组员潜力
每一个程序员，测试人员，美工，产品经理，都比你想像的要聪明。如果你没有对你组员的能力有个清晰的认识，那你可以尝试给他的任务增加一些难度，超过你原来的预期一点点。他能完成，你以后可以再增加一些难度。直到他直接跟你说他搞不定。如果你觉得你已经有个清晰的认识了，那你也应该记得，只是你觉得。
九、人人看到全盘
项目经理能够很好的分配好任务，让各个组员可以较独立的工作，这是不错，但也不见得就是好事。项目组的每个人，可以重点在自己手头的任务，但是思路必须是在全盘，大家脑子里面都要经常去想想，整个系统是什么样子的，我的功能前后的依赖是什么样的。项目经理平常要引导大家这样想。
十、一定要分成每一个小迭代
步伐迈得太大了，项目是不可能一步到位的。把一个大目标分解成每一个小目标，整个项目工期分成若干个短迭代，一个一个的完成。每一个完成的小目标都能帮助你理清整个项目的进度，方向，帮助你审核一下目前的思路是对的还是错的，出错了，也能够及时的调整。
十一、不让细节影响你的目标
项目组的人很容易沉浸在功能的细节当中，为一些友好美观的显示，炫丽的功能或者很酷的设计浪费大把的时间，忘记了这个项目的最终目标是什么。其他人可以投入，但是项目经理一定要能够抽身事外，专注在项目的全局。沉浸在细节当中很容易让人忘记工期，忘记项目的最终目标。
十二、正确的里程碑要点
一个项目，或者一个短迭代，应该先列出一个所有人都认同的里程碑列表。
十三、自我管理
建立一套流程，一套大家都熟悉并且会遵守的流程。项目经理除了推进项目以外，还要在项目的过程中把流程的思路，解决各种问题的思路教给大家，同时明确每个人的职责，达到项目组可以自我管理的程度。
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