目标是所有项目都需确立的事，它是大家项目管理工作的指向标，也是让项目成员行动一致的缘由。因此，制定行之有效的项目目标是项目开始时期的重要事情。
要知道，目标不能是只有美好假面的“假、大、空”，让成员都无法相信;也不能为了害怕困难，制定一个较好实现的目标，让团队觉得被看轻，完成后大家就“偷懒摸鱼”;更不能是对公司没啥意义的，只是为了完成工作而定。
因此，项目管理者在制定目标时，需要考量自己所设的目标是否符合项目目标的五要素，如此才能让项目进程良性发展。
一、明确性
明确的目标几乎是所有成功项目的一致特点，所谓明确就是要用具体的语言清楚地描述要达成的目的。很多项目不成功的重要原因之一就因为目标制定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关的项目成员。
目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，在对项目目标进行评价时能够很清晰的看到部门阶段性，就是某一个周期内，例如：月、季度、一个迭代周期等，计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
二、可衡量性
可衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的;应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如，有一天项目经理问：“这个目标离完全实现大概还需多长时间?”团队成员的回答是：“我们已经实现了啊”。这就是项目经理和团队成员对目标所产生的一种分歧，原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
目标的衡量标准最好遵循“能量化的量化、不能量化的质化”的准则，使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
三、可实现性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上级利用一些行政手段，利用权利的影响力把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
控制式的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
目标设置要坚持员工参与、上下沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出需要努力拼一下才能够达成目标，但是不要制定可望不可及的目标。
四、相关性
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。毕竟工作目标的设定，是要和角色与职责相关联的。
目标设置要要考虑目标之间的彼此关联性，以及不同岗位、角色的职责划分，不要出现交叉职责的目标。一旦出现，对于这样工作目标需要进行拆分;如果不能及时进行细化，则需要进行必要的说明和澄清。
五、时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，某软件迭代的时间是3个周，将在几月几日周几完成，这个具体时间点就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标是没有办法达成的，未来会产生诸多的误解。
目标设置要具有时间限制，根据工作任务的优先级、过程管理、事项的轻重缓急。拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对工作内容、工作事项及时进行调整，以及根据工作计划的异常情况变化及时地进行变更控制。
目标不是一个随意想象出来的东西，是团队要真正去实施完成的，因此它的制定需要慎重，确保它的行之有效也是确保项目本身的意义。