变更和风险，是做项目管理绕不开的两个话题，也是最让项目经理人头疼的问题之一，二。无论你怎么避免，或多或少还是会发生。就拿变更中的项目范围变更来说，它是指对项目的最终产品或最终服务范围的增、改、删，原因来自各方面，并且在项目实施过程中不可避免的会发生。
谁在定义范围
项目经理需要第一个沟通的对象就是项目赞助商，尽管他们可能不是定义项目细节的正确人选，但从他们口中可以得知到能够定义项目正确需求的人。
也可能是一些人，只要知道了这些人员名单，项目经理就能按图索骥，将这些人列为第二轮沟通的对象。
第二轮的沟通可以面对面单独沟通，也可以组织一个项目研讨会，将自己理解的要求和对方进行讨论，看双方是不是在范围的定义上保持一致。
或者采取统一的标准描述和名称便于后续的审核和验收。又或者如果项目范围过于扩大化，可以建议形成另一个或若干个项目来进行。
谁批准范围
不要寄托希望于通过一次或几次集体讨论就能确定下来项目的范围，在此期间总是会不断地出现冲突，这种冲突维持的时间越长，对于项目的启动就会有所延误。
这个时候需要有人能够在冲突发生的时候进行仲裁，或者当同时存在几个选项的时候进行选择。
这个批准的权力可以是项目赞助商，如果项目赞助商无法判断，那么可以建立一个委员会来进行审核并批准，这种批准一方面需要预留出一定的时间。
另外，等到项目正式实施交付的时候，项目范围往往也可能会出现变更，这时，委员会也需要进行审核和批准。
启动规划范围
项目启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的一个输出就是项目章程。项目章程是一个重要的文档，这个文件正式承认项目的存在并对项目提供一个概览。
项目章程将粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程中还将规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确的规定，以致后续工作可以更加有序地进行。
项目变更管理能力也体现了一个项目经理的管理水平。通常情况下，在经过既定的批准程序之后，项目范围是可以变更的，但是当项目进行到后期的时候，关于项目范围的变更必须被冻结，不允许再变更。