很少会碰到相关各方都觉得一切尽在掌握的项目，项目风险有许多来源，如：时间似乎总是不够，资金和人手似乎总是太少，通常还总是有一些不太明了的技术挑战。下面就将罗列下导致风险出现的来源究竟有哪些?
措施不足
不准确或不到位的成本和行动导致项目规划不准确，并造成难以控制的高成本。日程压力过紧 期限过紧会导致质量下降、士气低落、摩擦增加，甚至造成项目流产。
管理不当项目领导人擅长技术工作，但拙于界定、规划、评估、跟踪、传达以及控制项目，这会产生糟糕的结果和严重的低效率。
规约崩溃
客户留着一手，合作伙伴留着一手，方案规避了风险，视而不见，项目到了后期一切都完蛋，这一点也常有，刚刚就遇到过，好在应付得当，又过去了，还是靠聪明才智，我不知道这篇总结写完会不会得出一个结论“个人英雄主义永不过时”，总之一句话“出来混，迟早是要还的” 。
规模过大
用户要求多变，对变动控制不足，浪费资金和人力并导致返工。
项目太大项目规模本身就是风险。项目越大，就越可能以流产告终。最大型的项目往往是在原定期限过了1年或更长时间后被取消的。此时，花费的资金至少已经超过预算一倍，而且大多数情况下没有任何可挽回的产出。
人员流失
我不知道人才储备算不算解决办法，这几年基本上就没见有人搞过人才储备这号事，干这种事的人多半牛吹多了，项目经理随时把握情况应急也是干多了，系统越来越大，这招也越完越吃力了，怎么办?兵来将挡，我很佩服先人的中庸之道，冥冥中自有天佑，挺神的，管用。危险来了得有预备队，预备队在哪里?就你呗!
需求膨胀
对于这一点，前人的话还是对的“变才是硬道理”确实，不变哪来的价值，敏捷拥抱变化的观点早已深入人心，怎么办，风险管理也不是要拒绝变化，管理的是变化的量，管理的是那些“要推到了重来”的风险。还是那句话，为你先天不足的进度扯点不足，再牺牲点才智，怎么样，也得给那些不确定的风险留一亩三分地。
低生产率
组与组之间的生产率差别那是想当的大，管理与管理者间的差别也是相当的大，算了这个问题不讨论，就说最土的，打仗，还得是嫡系部队冲前头。