智慧=经验×反思，研究失败的案例，历来是学习成长的最佳方案之一。项目管理经验丰富，既代表丰富的理论知识储备和管理工具实践，也意味着犯过或者见过足够多的错误案例，所以才能在后续的工作中提前规避风险或者制定合理方案应对。
项目目标不明
不少项目经理应该都遇到过这种情况，几乎完美地交付了项目，却发现项目发起人并不认可项目成果，或者项目并没有带来预期的收益。
这是由于项目启动阶段中，没有准确定义项目的成功目标导致的。
项目的成功不仅仅是指项目管理成功，项目成功标准至少有三层：
1、项目按时保质交付，达成项目管理层面的成功。
2、项目收益达成，项目发起人获得成功。
3、项目促进战略目标达成，组织获得成功。
对项目发起人或组织来说，项目只是达成目标的手段，而不是目标本身，所以项目经理不仅应关注项目的需求目标，还要多思考其背后的价值目标或政治目标，以及如何通过项目来达成相应目标。
针对项目目标不明确的问题，首先要做好商业论证，避免凭感觉上项目，其次要做好运营规划，并跟踪运营计划的落实，避免项目“生无所养”，同时还要注意与项目发起人多做正式、非正式的沟通，关注发起人发起项目的背景和初衷，挖掘其真实诉求。
项目规划流于形式
关于项目规划的书籍或论文众多，规划流程、工具、方法也早已成熟，但是在实际项目执行过程中，项目规划却是整个项目实施过程中最容易流于形式的工作之一，比如：
1、说做就做，拍脑袋做规划。迫于某些约束或限制条件，轻易得出一个不具备可行性的管理计划，没有结合项目管理其他领域因素统筹考虑，为项目埋下众多问题隐患。
2、该做不做，项目外在环境宽松，项目规划也很随意。例如制定的进度计划极其宽松，项目推动力不足，项目成员完全没有紧迫感，或者锁定的项目资源出现无事可做的情况，造成资源浪费。
针对项目规划问题，首先需要先明确一点，项目规划的过程比项目规划的输出更重要，输出可以据项目实际情况做精简或内容裁剪，但是调研、分析、推演的过程必不可少，其次规划的过程要综合考虑项目管理内外部实际情况及约束限制，谋求时间、范围、质量、成本多项因素的最优平衡，同时要注意集中团队智慧，邀请组织专家或项目成员共同参与项目规划或者参与项目管理计划的评审，确保项目管理计划合理且可行。