不少项目的成败与项目的引导者——项目经理离不开关系。而要成为出色的管理者，项目经理是要经历长时间的锤炼的，多数项目经理在项目管理过程中，总是容易出现不少失误之举。
团队管理的失误
事必恭亲
项目经理是服务型的管理者，但是不少项目经理发现，自己已经尽力“提供服务”了，问题怎么还是越来越多，每天电话接都接不完，完全没有精力处理项目其他事务。
出现这种情况通常有两个原因：
(1)事无大小全部过问，养成项目成员依赖心理甚至滋养了项目成员惰性，把服务型管理者生生变成了保姆;
(2)“沉得下去，浮不上来”，小微型项目中，项目组织结构简单、沟通路径少，项目经理会有较多的精力直接帮助项目组成员解决问题，但随着项目规模的扩大，项目复杂度增加，沟通途径n次方增长，项目经理仍不改变工作方式，就会导致自己疲于奔命。
针对这个问题，要理解项目经理首先是管理者，其次才是服务提供者，项目经理提供服务的正确方式应该是通过项目治理帮助团队成员清晰工作目标、界定职责边界、扫除工作障碍，畅通工作流程，为项目成员创造良好的工作环境，以便项目成员可以放心工作。如果出现项目成员因为项目管理知识欠缺而不认可项目经理“浮上来”的行为，可以在项目启动阶段阐明项目管理策略，提前获取团队的认同。
直接干涉基层员工
在矩阵式结构的项目中，项目成员及其职能部门上级可能都在项目组内，部分项目经理会因为担心职能部门的领导者不具备足够的项目管理能力，而直接指导或监督每个成员的项目工作，甚至要求每个成员直接向自己做项目工作汇报，这种行为虽然可以解决一时的问题，却会引发诸多不良后果：
(1)破坏项目的治理结构，所有信息或问题阻塞在项目经理这个单点上;
(2)影响职能部门领导者在其部门内的领导权威，破坏垂直组织结构的工作流程，甚至可能导致职能部门领导者因为领导权威被破坏而抵触项目管理。
团队建设
团队活动也要把握一个度，不能太密，不能太过强制，这样也可能让组员有压力。包括体育类，聚餐，唱歌，旅游，串门等等，营造组员间融洽的气氛，对于团队战斗力的提高大有裨益。同时通过这些活动，让大家身心也得到一定程度的放松。注意的事是，作为项目经理你要制定一个比较活泼，外向的组员作为组织者，你不要亲自组织。 如果这个组织者是一个美女(你们的团队宝贝)，则更佳。