在复杂的项目工作中，对外采购产品、服务变得越来越普遍。这种基于合同的跨组织合作方式，确实给项目的管理工作带来了更大的挑战。项目经理在管理好自己团队的同时，应该怎样做好针对外包团队的监督与控制工作呢?
首先需要明确的一点，工作外包了不等于甩包袱。从管理风险的角度看，将包含风险的工作活动交由第三方执行，属于“转移风险”的策略：将风险本身，连带风险的后果、影响都转移出去了，自己无须再面对那些潜在的风险。
但是“转移”出去，不等于对这部分工作就可以不闻不问了。虽然技术层面的活动确实是由外包团队完成，但如果项目经理连管理层面的责任也放弃了，那么未来风险发生的可能性依然不会改变。
也许有人会说，既然外包了，那就肯定是有合同的。可以用合同里的处罚条款来约束外包团队啊。的确，任何规范的合同文本中都少不了针对违反合同约定的行为、后果给予处罚的规定。
但是，如果真的到了要动用罚则的时候，危害往往已经发生!这种事后弥补性的处罚，对项目工作本身，甚至项目目标的达成通常都会造成不良影响。因此，对由外包团队承担的那部分工作的管理，同样不能忽略，甚至放弃。
对于外包团队，项目经理应该如何开展必要的管理工作呢?
确保工作要求、规范及时、准确地传递
通常情况下，外包工作的范围是明确的。哪些是外包团队该做的，哪些是不该做的，理论上都应该以合同条款的形式被严格记录，泾渭分明。
对于那种需求明确的外包项目，可以签成固定总价合同;如果是那种范围难以事先严格界定的工作，比如软件外包项目，也可以采用成本补偿类合同，即先有一个框架合同，最后按具体发生的工作量作为最终结算依据。
但是，不论哪种形式的合同，工作完成的标准，也就是衡量外包团队工作完成情况的客观依据，必须要充分、明确。站在相关方分析的角度看，外包团队的特点是权力偏小，但是利益影响偏大。
换句话说，作为权力有限的乙方，外包团队承担外包工作的目的是为了获得必要的收益。因此，他们主观上有积极主动完成工作的意愿，以便及时得到相应的利益。
项目经理要确保与外包团队之间相关信息传递的及时、准确。项目经理应该安排确定的团队成员作为与外包团队的接口人，负责第一时间了解外包工作状态、传达工作要求、回复外包团队的问题。特别是有了新的要求、出现了新的工作标准，尤其是发生了与合同条款不一致的变更的时候。
只有确保工作要求、规范及时、准确地传递，才能让外包团队清楚地知道应该如何开展工作，以满足需要。否则，标准不明、需求不定，已经完成的工作还需要返工，不但会阻碍项目工作的正常推进，更将严重影响外包团队的士气，破坏双方的合作关系。