对于自身设备采购与设计开展的矛盾。主要是协调采购部门与设计部门的工作，共同确定对详细设计进度起到决定影响的设备，并对这些设备采购方式、供货进度、采购成本与详细设计进度进行整合，获得解决矛盾的方案。本项目针对这些设备主要采取议标缩短采购时间、适当提高成本激励供应商的方案。详细设计无法一次性供图与分包商施工安装进度之间的矛盾，通过整合时间、成本、人力资源、分包采购、沟通管理获得解决矛盾的方案。主要通过分包招标条件设定约束让分包商接受、通过与分包商沟通协商分批出图及增加设计人力资源投入解决。供货商的供货进度与安装之间的矛盾。主要通过整合合同采购管理、成本管理及沟通管理获得解决矛盾的方案。对关键路径上的设备选用长期合作的供货商、提高成本来解决。以上几个矛盾通过项目的整合管理，达到了预期的效果。
1、项目范围管理
在已实施的某项目中，项目范围管理工作从业主招标时就开始。组织公司相关人员对项目的背景、目标、范围进行充分的分析和研究，形成具有范围定义的投标文件。项目投标文件在范围定义编制时，除了总承包必须开展的工作范围陈述及反述外，重点在于业主负责的设备采购范围的陈述、业主制约本项目开展的其他条件陈述、由业主委托其他 EPC 商完成的影响本项目开展的陈述。
范围管理中范围定义是项目是否顺利开展的关键、是项目成员开展工作的依据、是开展其他功能的基础。所以应给予特别重视。项目合同签订后，在项目投标文件描述的范围定义基础上，由项目经理组织项目主要管理人员进行合同分析解读，并在项目实施计划中对项目背景、项目目标、范围陈述、假定因素、界外事物、相关项目、制约条件进行详尽描述形成实施阶段的范围定义，并作为项目部各部门工作范围的基准线。编制范围定义时除本身承担的范围陈述外对以下因素应给予陈述：(1)假定因素：由业主、政府所承诺的投入付出和条件。(2)界外事物：不在项目的范围的事物，在项目之前或之后影响本项目的项目。(3)制约条件：已知的、限制项目展与实施、或使项目受到局限的因素。在项目中不属总承包商工作范围但工序流程逻辑关系上制约着总承包商工作开展的相关因素。包括由业主或由业主委托的其他承包商完成的工作。
范围陈述还用于评估变更造成的影响和开展索赔工作。一旦假定因素、界外事物或制约条件发生变化时，项目团队相关部门根据范围陈述的基准线及时分析判断是否影响项目工作的开展、是否构成向业主索赔。所以在项目范围管理中特别对假定因素、界外事物、制约条件要建立跟踪、监控和关闭的责任人。
2、项目进度管理
进度管理是基于项目进度目标、范围的定义，进行工作分解形成工作分解结构(WBS)。根据逻辑关系编制网络进度计划，并在实施中进行检测控制。在具体总承包项目中，首先根据项目目标编制设计、采购、施工安装三大工作包的一级进度计划，该计划编制包含三大工作包各自完成节点、之间的交叉及制约关系。基于一级进度计划，设计经理、采购经理、施工经理及进度控制工程师共同完成工作结构分解建立，其中详细设计分解至各卷册为最底级的工作包，采购分解至具体设备为最底级工作包，土建及安装按建筑物单体分解至各分部为最底级工作包。
本项目的进度监督、控制和调整，主要应用赢得值原理(EVC)及进度前锋线技术来检测。每月由进度控制工程师根据现场的实际情况作出设计、采购、施工月进度检测报告，报告包含完成赢得值的情况，特别是对关键路径上的工作完成情况的论述。在每月的现场协调会上根据月进度控制检测报告部署下月的项目内部及分包商、供应商的工作内容和要求，除了以上月进度检测外，进度控制工程师在周报告中也应体现进度完成情况。通过进度监督、控制和调整，整个项目在有序下开展并得以控制。