项目在组织实施过程中，一定离不开政府、行业、监理、企业法人等项目外部组织的监督检查，这些个人或组织我们称之为“项目干系人”。项目干系人的管理目的不同，对项目的管理期望也不尽相同。
因此，如果要顺利地完成进度计划，项目经理不能把项目放在一个静态的系统中看待，更不能把项目干系人的管理要求当成干扰，而应视为一种资源。
介绍利益相关方
在这一部分中，你要对项目的利益相关群体做一个更加详细的描述。如有需要，你还可以把受益群体分为直接受益者和间接收益者。
许多投资方都希望受益群体能从始至终地参与到项目之中。尤其是在项目的设计阶段，受益群体的参与更加重要。你可以在附件中列出受益群体参与项目的活动，包括组织受益群体参加的讨论会、会议主题、时间、参加人员等，让投资方了解到你的项目得到了受益群体的广泛支持与认可。
确定决策方
一个项目开始，你和客户的一位对接人谈了很久，确定了项目的详细需求，并形成了文档。但是，当文档上报给客户总经理的时候，却被全部推翻了，一切得从头再来。项目相关工作文档，上报给高层领导时，有调整可以理解，但全部推翻是怎么回事呢?
这说明你谈项目需求的时候找错了人。比如客户要做一个研发类项目，不能去找客户的技术经理谈。
多数情况下，需求并不来自技术部门，而是来自业务部门。作为项目经理，应选择和对方业务层面的人员直接进行沟通对话。而业务层面的需求往往是模糊的、不确定的，甚至有些人自己也不知道想要的是什么。业务层面的需求还会牵扯到各方的利益，纷繁复杂，需要项目经理一一去梳理、沟通、协调、妥协，最终达成互相认同共识。
所以项目经理谈需求时，一定要找对人。即使不容易见面，也要通过线上方式取得联系。
争取干系人
成功的项目中有61%是由于项目得到高管层和组织的有效支持，而失败的项目中有70%是由于高管层的能力和支持力度缺乏。受管理的角度和专业能力的限制，项目经理也不要指望项目干系人能够主动理解并支持你，而是要明确并管理项目干系人的需求，尽量统一各项目干系人的期望，从而为进度实施创造良好的管理环境。