人进入紧张状态是很容易做出错误判断的，不论是项目经理还是成员面对时间即将达到、任务还未完成的情况，都难以毫无波澜。
但是我们要让自己记住，面对风险“不冷静心态”是最无用情绪之一，只有清楚认知问题难度、明白最糟糕结果，并放平心态应对、接受，努力去做自己可做的，反而可能会力挽狂澜，让项目可能成功完成。
分析需求缩减项目范围
在完成了上面两步基本计划的制定之后，才开始真正的考虑最后期限可行性问题。通过对业务、技术、后勤三方面风险的完整考察后，在规定时间内完成既定范围的风险被列为了最高的三项风险之一。
因此，必须为这项风险预留一定的紧急预案。那么计划的安排可以对应做些准备，预案中可能被缩减的模块，可以放到晚些的迭代来做，这样可以在前期更好地对风险状况做个判断，并为预案的启动留下了空间。
在时间被限定死的前提下，范围缩减是大家首先会想到的方案。于是，有了分析了现有的产品需求，和策划讨论了分批实现的可能性，将前期“不重要”的功能或需求搁置，以保证初次项目目标的按时实现。
确认项目真实的时间底线
这个问题看着有点奇怪，但是有经验的项目管理者却很清楚，我们在进行项目规划时，其实项目后期还预留有一个返工时间;另外大多数合作项目中，看起来需求方设定的交付时间是最后期限，但沟通具体的方案以及实际用途后，往往会发现是有余地的。
这些都是项目陷入紧张状态时，自己可以为自己争取的机会。尤其是第二点可沟通的时间，不争取，你如何知道那就是“最后”的期限呢?任何时候努力去做说不定都会有意想不到的收获。
这也是项目进入计划时间倒计时后，我们首先要明确的事——找到时间的底线。
思考后路补上缩减项
还有个血泪教训，永远别忘了那些被你砍掉或者简化了的功能。我们经常会在达到最后期限之后，就只记得继续前行，而不记得去捡起那些为了赶工而牺牲了的功能或者体验，结果就是打造了一个满是伤疤的不完美不精致的产品。
所以，要在范围缩减时，及时做好被缩减掉范围的需求管理，制定计划把它们补上。