项目管理过程中完全不出问题是不可能的，管理者只能尽量提高警惕，增强自身能力，减少主观犯错可能，让项目的问题率降低，才是让项目成功率更高。项目经理也因这些问题修炼成为组织“万金油”，一直在进行各种麻烦的“灭火”处理。
过度依赖规章，没有团队内奖惩实质
很多时候，组织设立规章制度的存在只是底线，是必须做到而不是不触犯就是好。团队管理者有时不喜欢“管人”，也不喜冲突，于是团队的管理基本都依赖于制度流程，团队本身人为的自觉管理性很低。于是当有成员未尽其责时，未自发进行组织内的有效治理。
如此赏罚不明的状况肯定是不好的，当做不好而无所罚，那人的惰性也可能会养成，团队成员们可能渐渐都会开始对项目任务完成如何不怎么担忧，责任心越来越低。
因此，项目管理团队应该在启动阶段就明确项目的组织架构和成员职责，并与团队达成一致。在项目执行过程中如有成员不履职，项目经理需及时沟通和处理，切不可因为怕得罪人不去进行相关的治理工作，要确保项目成员，在其位谋其政，职尽其责。
解决表象问题，缺乏根因分析
这是挺深刻的一个问题，遇到问题“头痛医头脚痛医脚”，未识别出问题的根本原因，导致应对策略无效，就会陷入不断救火的恶性循环。但这个问题在于有些人可能不是自己想只解决表面问题，而是其没有一开始做准备，遇事慌了只看到了表面，根本没有发现根本原因。
为了应对这种不良状况，最主要是我们要相成一定思维，就是遇到风险问题先组织项目成员分析问题的根本原因，让这个行为形成习惯;然后再根据分析出的根本原因，群策群力组织项目成员制定应对策略;同时，项目组要跟踪应对策略是否产生了实际效果，并评估实际结果与预期效果是否一致，如果产生了偏差则需要组织新评估新的应对策略。
一旦公司开启了项目，会发现相关人员总是加班或开会，忙的焦头烂额。这也是因为项目会受各种内在或外在因素影响，而出现各种影响项目完成质量、进度等的麻烦状况，导致项目各种风险产生的可能，而项目管理本身的专业之处也主体现在如何处理这些麻烦问题上。