许多公司的人员虽然比成立之初已经扩大了好几倍，但相比市场规模的增长，还是出现了资源紧缺的问题。因此，不少项目活动的现场安装调试等工作，全靠自己人已经无法满足客户的需求了。企业管理者因此选择通过引入外包团队来解决自身资源有限与市场日益扩大的矛盾。
那么，引入外来资源后，为了做好外包团队的管理工作，公司安排的与外包团队对接的管理人员就需要制定关于外包团队的管理考核制度来约束其工作的质量，预防怠工。而关于外包管理主要面临着三方面的难题。
如何制定绩效考核
因为采取了“包工”的方式，项目经理面临的最大难题就是，如何制定合理的绩效考核办法，能让那些外包团队的现场人员尽可能高效地工作，从而有效降低人力资源的成本。
现场考核监督不现实
另外，现场考核打分也很难得到落实。虽然现场团队也有负责人，但是不能确保考核打分客观、准确，因为公司工程部人员非常有限，无法对现场的外包人员做到全程监督。
对接人员不能放弃外包管理责任
首先对接人员需要明确的一点，工作外包了不等于甩包袱。从管理风险的角度看，将包含风险的工作活动交由第三方执行，属于“转移风险”的策略，即：将风险本身，连带风险的后果、影响都转移出去了，自己无须再面对那些潜在的风险。
但是，“转移”出去，不等于对这部分工作就可以不闻不问了。虽然技术层面的活动确实是由外包团队完成，但如果项目经理连管理层面的责任也放弃了，那么未来风险发生的可能性依然不会改变。
也许有人会说，既然外包了，那就肯定是有合同的，可以用合同里的处罚条款来约束外包团队啊。的确，任何规范的合同文本中都少不了针对违反合同约定的行为、后果给予处罚的规定。
而且，如果真的到了要动用罚则的时候，危害往往已经发生。这种事后弥补性的处罚，对项目工作本身，甚至项目目标的达成通常都会造成不良影响。因此，对由外包团队承担的那部分工作的管理，同样不能忽略，甚至放弃。