很多项目评估成功与否不止看产生的经济效益，更看重产品质量好坏，带给企业的影响。项目的质量管理是一项贯穿项目始终的工作，下面就罗列几项质量管理时可能涉及误区，提醒大家避免踩雷。
1、事后“马后炮”要不得
许多项目的质检部门都是项目将近收尾后期才参与进来的，他们只是单纯的检查评估最后产品是否合格，而没有参与保障质量的过程，也没有参与改进与完善体系，而其他部门也没有参与质量检测中。若项目质量检测出现问题，大家会找质检部门的责任，却没有像中间的设计、研发环节寻找问题，更没有找其中的管理因素产生的问题。
因此，容易造成，项目团队可能会花费大量的人力财力在后期阶段检验产品是否合格，而没有将更多资源投入前期的执行研发过程中。
这种前期不检验是否落实到位，只在事后“马后炮”怪质检人员的行为是要不得的，如此只会增加不合格产品，质量一直的不到提升。应该让质检过程从项目开始就加入进来，从前期制定质量标准，中间完成部分就开始进行质量检测，从源头开始把控产品品质，项目质量才会真正保障。
2、只找个人问题，不注重管理提升
项目管理流程清晰的团队责任是很明晰的，因此，当出现不足时很容易发现是哪个环节的问题。所以，项目经理也能明确知道薄弱的是哪块，但是很多管理者在发现问题后，往往只是盯住环节任务的个人，要求员工自己提升能力与技能，解决问题，而不去考虑其中是否有管理安排上的不合理之处。
员工在其他现有条件不变的情况下，他的进步空间是有限的，而领导将问题归结于他时，往往会陷入发现问题-处理问题-再发现-再处理，这样的死循环中，都并没有去想是否项目质量管理体系需要改良，企业是否需要给与员工哪些方面的培训资源，让员工增加质量的改进意识，而不只是修正别人的不满意。
3、凭经验，不靠数据说话
凭经验看问题是很多项目管理者容易出现失误的根源。质量问题本身是一个不太阐述的事，因此为了省事方便，前期大家对质量评判的标准时常说的比较笼统，根据自己经验说个大概，如此，也就根本无法真正查验品质好坏。好的项目管理者应该一开始就罗列清晰的评判数据，有细节的量化标准让大家予以参考，项目质量是否合格一目了然。
4、管理者没有参与质量检测
项目的实际领导者没有参与的部分是不会引起其他人员重视的。许多项目管理者也许参与了整个项目的流程监控、时间规划等，却没有参与项目评判标准制定，没有为质量管理部门提供参与项目全程的必要资源与权限。因此，领导的不重视甚至后期评判时走过场，项目质量管理自然难以保障。
项目质量管理的提升除了需要避开误区，主要还是应从主负责团队到个人到企业领导，都将其重视起来，建设起成熟的质量监测体系，从根据就开始监督，才能真正省成本、保质量。
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