所有项目的开始都是希望有始有终，奔着成功而去，但失败的项目也是数量可观。项目的实施倾注了公司、领导、团队等所有人的心血，没有人希望其失败收场。
纵观不少失败项目发现，多数项目在快要失败前都开始显现一些征兆，这些现象的产生代表你的项目“病”了，可能即将走向消亡。因此，了解项目失败前的征兆，尽力制止挽救可能是让项目重新回规正轨的最后机会。下文几点就是项目可能出问题的症状表现。
一、需求的不确定
需求是项目要实现的事，有了需求，才会立项，才会有项目组的成立。因此，不确定的需求可能是导致项目进度延迟甚至项目失败的主要原因。
项目的工作安排是跟着需求走的，但是当需求自己开始“飘忽不定”：今天团队被要求完成这个，明天要求先搁置，换成别的任务;或是先前完成的需求被推翻，重新来过，如此团队只能返工去做新的需求任务。
在这样需求不定的环境下，项目团队自己的工作也会开始变得没有目标性，不知道自己现在做的任务后面有无意义，担心随时会更改和否决。
因此，当项目需求开始变更频繁，越来越没有确定性，那么这个项目失败的可能就越来越高了。毕竟你们要做什么都可以变来变去，说明做的事情也就不是那么重要了。
二、职责分工不明
一个团队要好好的工作运转，就得先知道自己的责任是什么，自己要做什么，如此大家才能各司其职，围着一个目标方向行动。如果项目组的各种角色都没有明晰的职责，那么结果肯定是人浮于事，因为多数人都不想揽事上身，既然没有明确说这个是分配给我的，我为什么要做呢。没有明晰的职责，就没有责任人、推动者;就会有扯皮、推诿，以及有心使不上力的人。
因此，当一个团队已经形成因为责任不清而都没什么干活劲头，没有上进目标的时候，就要担心这个项目的完成度了。
三、下行指令无效
“令行禁止”应该是公司下发章程后应该出现的效果。每个公司、每个项目都会有一些规章制度，对于这些制度应努力去遵守，如不遵守会导致他人工作受影响。
如果一个项目组内有些人员严重违反公司规定，而没有受到相应的惩罚，那让其他人如何自处。对于屡次违反公司规定的人员一定要做到该罚就罚，提出的原则问题就要遵守。
当然，需要注意的是，无法推行、无法检查、无法做到赏罚分明的制度不要制定，靠人自觉的制度也不要制定。既然是言出必行的准则，一定确保它的可行性。
四、没有核心成员
一个项目如果让人失去信心，项目团队没有了努力方向，队伍就散了，那么项目经理下面的骨干成员也就没有了。我们要知道，项目团队里没有次级领导，即：项目经理下属的骨干是很麻烦的。不然就剩下项目经理一个光杆司令，不可能管理好所有的任务事情。
因此，当项目团队表现的似一盘散沙，没有对应的任务负责人，没有明确的核心人员，那么项目也将缺少行动力和推动者，陷入失败的危机。
五、领导干预过多
做事时，领导的干预是不可避免的，但是不能让领导的干预成为项目的阻力，如：提出不切实际的目标、纯粹为了彰显权力的瞎发指令等。
在项目组内，如果没有技术负责人，若项目经理自身懂技术并且有实力、时间去处理，那么项目经理可以技术、管理一手抓;但是就怕有些领导只是“半罐子水”，却爱对技术问题指指点点。这种干预对项目整体的技术方案、进度都只有坏的影响。
六、进度需要追赶
很多项目团队还是努力工作成员居多的，但虽然整个项目组看起来很努力，进度还是不可避免地出现了延迟，这时可能就是项目本身出现了非人为的问题，它的失败可能不是人力可挽回的。
在这样的项目里，大家已经愿意努力，甚至加班去追赶进度，但是任务目标还是完成不了，如此时间越久，可能离目标越远，项目的失败可能越近。
失败是大家都不喜欢面对的事情，但若你在失败前已经尽全力挽回阻止，那么也不必要过于计较。而应该通过复盘总结经验，避免错误重现，利用经验为下个项目保驾护航。