不论做什么事，都不是一蹴而就，突然就完成的。就如项目管理是一环一环的连接性过程，项目的成功其实就是各个核心环节管理的成功而促成的。
关于项目管理核心流程环节的讨论不少，基本大同小异，都是关于项目目标、任务分解、风险处理、进度管理等。本文也是就这些核心步骤应如何去做，而进行简单讨论。
一、让各方项目目标达成一致
项目的目标不仅仅是完成项目上线交付，同时要确保项目交付产生效益和价值。因此项目启动时，必须和业务方就项目的目标和价值达成共识。
首先，业务规划阶段，明确新产品的价值和投入产出比;业务启动阶段，进一步分解该产品在实现后对组织的整体价值和意义，明确业务目标和业务预期价值，同时规划业务运营和推广方案。
然后，根据项目明确的业务规划及交付范围，确定里程碑计划、项目预算、质量要求等，让团队成员了解项目研发的目标，增强团队成员的责任感。
最后，通过项目启动会等关键会议，就项目的交付、价值等目标进行统一，最终在立项会上正式公布，与团队成员形成共识。
二、将项目需求按优先级排期
研发资源对于每个组织都是稀缺的，为了提高研发效能，聚焦核心价值交付，满足业务快速迭代的要求，项目组需要将需求分优先级处理。其实就是做好业务收集和定义，针对不同时点，不同成熟度的需求利用漏斗模型,将需求分为已提出、待排期和已排期，实现需求的滚动式确认，为研发交付提供有效的需求输入。
已提出：主要进行需求收集，根据业务特点按不同周期(例如以月度或季度)进行收集，业务方提报需求，该阶段不考虑业务和产品方案的成熟度，及依赖条件等。
待排期：主要进行业务范围梳理，业务方和产品经理开始沟通并确认业务及产品方案，评估需求实现和量化研发投入。
已排期：明确优先级，确认项目范围、资源投入及上线时间等。优先承接高优先级需求，工作量评估已完成，满足准入条件，投入研发。
三、明确项目相关方职责管理
项目实施过程中，获得项目相关方对职责的理解和认同，才能最大限度的发挥他们的潜能。在项目中，我们通过三个方面进行项目相关方的职责管理：
首先，识别相关方，明确主责任人。项目立项阶段，团队明确各职能领域的负责人，如业务牵头人，主项目经理，主架构师、主产品经理，主技术经理、主测试经理、主UED经理，统筹各自领域的工作。
其次，明确项目组织架构，团队内公示。项目组一般分执行层和决策层，项目在执行层运行，信息定期通报至决策层，如出现争议或无法应对的风险上升至决策层。
最后，明确问题的响应机制，争议上升的处理机制。各职能负责人在处理问题时应该有主动处理的机制，沟通的层级提前确认。例如在本体系内的问题，应升级至对应中心的负责人;外体系的问题，应该升级至对接人的上级;无法解决的情况下升级至项目经理处。
四、项目风险的预防及应对管理
风险管理是日常项目管理中的核心环节，对于项目风险的管理，主要是利用措施进行预防与控制。
1、风险识别与跟踪应对
在项目启动前，团队需进行项目任务的准入检查，以提前识别风险。如立项阶段，我们需要从功能范围、技术难度、周边系统配合、资源、进度等方面识别风险;在项目的立项材料中，必须记录已识别的相关风险，纳入风险登记册进行应对和跟踪。
2、具体应对风险措施
通过组织晨会、例会、风险沟通会，与各系统的负责人及技术骨干，制定风险应对策略、明确责任人、解决时间。
对于低级别风险，通常应由项目执行层内解决，当出现以下两种情况时，需升级到项目决策层处理。一是，风险问题经过团队内部二轮以上应对无明显改善，超出了团队的能力范围，如涉及项目范围基线的变更、资源的协调等;二是，风险问题影响不止一个项目或需要更高层面的授权才能解决，在决策层面管理这些风险更加有效，如公共环境冲突，新增成本的投入等。
五、组织多层级会议沟通项目进度
项目从一开始就伴随着无数的不确定性，随着团队的研发进展，任务被一项一项完成，为了避免进度偏差，日常管理中，项目经理应组织多层级的沟通会议，实现对项目整体进度的有效控制。
1、每日晨会或日常会议。主要沟通项目成员的当前工作及即将开展的工作，通报存在的困难，项目经理及各领域负责人，如：
主产品经理、主技术经理等，应有效识别团队成员当前任务与计划的偏差，及时进行纠偏。
2、总结例会或任务阶段节点会议。由主项目经理发起，子项目经理及核心成员参与，通报项目组整体的进度、下一步计划及项目风险问题与应对等。
3、决策讨论或风险会议。一般由主项目经理或业务方发起，主要由项目决策委员会成员和核心相关方参与，进行阶段进度汇报，重大风险问题决策，绩效报告和运营规划等。
人们常说“一口吃不成胖子”，项目最后的按时按质完成，也同样需要循序渐进的进行，分轻重缓急、有逻辑思维的将任务一件件解决，项目运转过程中的难题也就会迎刃而解，项目自然也会成功高效顺利实施。