当危险发生，我们去解决它是必须的，但是我们对于风险的管理并不是其发生之后才可以，而是从危机还未出现时就已经开始。
项目管理的精髓并不体现在出现某些事后如何去解决，而是如何提前预测它的发生可能并进行预防以及监控。项目风险管理亦是如此，我们建立风险管理机制，成立专门部门，就是为了尽可能在“伤害”造成前将其扼杀在摇篮或降至最低。
接下来就将分享下项目风险管理的最全步骤，怎样从认识、识别，到预防、发生应对，全面讲讲应如何做好风险管理。
一、认识风险：罗列所有可能
所谓“知己知彼百战百胜”，我们为了管理好风险，首先需要做到了解，即：知道哪些属于风险。不然风险就在那里，项目团队却与其“对面不相识”，这就有些尴尬了。
这是我们常说到的风险计划中的风险列表里应该涉及到的内容。知晓有哪些风险的存在，是之后进行管理的前提条件。所以对于计划与列表，项目组不能敷衍了事，最好是让相关的专业人员进行分析罗列，还可以将之前项目资料中的风险情况用以参考，如此才能详尽的列出齐全的风险列表，让所有风险可能都无所遁形。
二、识别风险：不能掉以轻心
有了风险列表以后，项目组就有了依据和底气，在项目管理过程中，大家需要时刻关注项目状况，即使发现计划列表中出现的情形，在风险冒头时就及时发现它。
当然，列表虽然可以帮助我们发现识别大部分甚至全部风险，不代表我们就可以掉以轻心，列表的存在就相当于给项目组的风险管理上了一个保险，但是管理者永远不能忽视新风险发生的可能性。
因此，往期经验罗列出的内容能够帮助我们简化识别风险的过程，但我们这真正应从中学习的主要还是如何识别风险的方法，如此才能面对任何突发风险都会慌张无措。
三、风险评估：判断危险等级
就像事情会分轻重缓急一样，项目中风险的危机程度也是不同的，主要指造成的损伤性与急迫性的不同，所以我们需要对可能发生的风险进行相关的评估分析。
项目组需要从风险可能发生的概率、危险的强度两方面进行等级的区分。首先我们可以通过历史项目中的数据分析出风险发生的频率，以此推测其发生的概率。其次，通过假设风险发生后，对可能出现的损失进行估算，以此将各风险进行危害排序。
当然这个评估风险都是一种可能性的预测，我们不能当作事实数据过于依赖，其主要是帮助我们加强对风险的认识，为之后的预防、控制做铺垫。
四、预防风险：根据等级关注
当我们对风险的危险等级有了一个大致的概念后，我们就可以分重点的对项目风险进行监控了。大家的时间、精力都是有限的，不可能所有事情放一样等比的时间心力，因此我们就可以依据风险评估的情况，将损害大、概率高的风险进行重点关注。这样大家的工作效率才会更高。
这些大家都应该在计划时就做好规划，即：分配好相应的资源(人力、财力等)去应对不同风险。这样大家就能在风险出现、可能发生前，尽可能抓住它，最大程度的弱化对项目的影响。
五、风险发生：主动积极处理
我们知道其实风险发生本身并不是一件可怕的事，我们已经有一个漫长的过程知晓了风险会出现，所以有些管理失败主要是在事实发生后的依然不知所措，而不是积极处理。其实，对项目组成员而言，面对发生的风险都不应该过去惊讶，大家都应有心理准备，因此采取逃避或是假装回避都是不可取的。
我们既然在早就做好了风险应对计划与风险机制，那么当问题发生，大家即使担忧也可以按照规划的方案流程先进行“傻瓜似”操作，如此就算是素质一般的成员也可以在这个过程中一边不忽视风险，一边让自己缓过来。之后就可以根据实际情况具体处理了。
通过以上总结，我们可以发现，全面的风险管理既需要前期的完善准备，也需要历史的经验支持，还需要面对的沉着实施。如此才能将各个状态下的风险“一网打尽”，让项目成功的可能性提升到最高级。