很多时候在实际工作中，虽然总是鼓励员工自己有主观能动性，但是多数情况，员工做什么还是直接按照管理者的要求来的。因此管理者对于团队人员的掌控可以直接影响到大家的工作能力。
项目团队工作中，并不是将信息分享给大家，告诉大家要做什么，将任务丢给人就完事了。其中还有许多需要合理安排与协调的地方。接下来，就将说说究竟管理者怎样做，才能让项目管理者掌控团队，提升工作效率。
合理安排工作任务
安排工作任务也是可以激励士气?是的，合理分配任务可以让组员更愉快的工作。工作任务的安排，要根据组员的能力、性格、以往经验、个人意愿，并结合项目进度综合考虑。
1、不要让一个人永远做同一件事，这样的安排违背效率原则，因为熟能生巧，大多数日本企业采取这样的风格。比如，日企里，一个专门负责文档工作的人，可能把word、excel使用的淋漓尽致，而且文档经过他的手之后，会非常漂亮、专业。但是人不是机器，采取适当的频率调整组员的工作内容，会让他们更乐于接受工作。
2、工作的适当划分，这也是项目经理要重点考虑的，工作任务分解到多大为合理，这也是一门学问。
3、把那些有挑战性的工作交给那些熟练员工，让他们做重复，技术含量低的工作会让他们觉得没趣。
4、新员工同样需要工作压力，否则他们不会成长，所以虽然相对简单的工作被分配给了后进员工，但是工作负荷要得到保证。
实际参与团队工作
作为基层项目经理，不要把自己定位在领导的角色上，要学会与组员同甘共苦。并多参与一些技术上的工作，比如参与需求分析、高层设计、文档/代码的review;甚至在项目进度紧，人员缺的情况下，参与一些详细设计、coding等工作。 和组员摸爬滚打在一起，可以很好地激励组员。因为在你的组员眼中，你能和他们一起辛苦，他们会比较能认同你。
另外，工作任务紧的时候，加班在所难免，不能让你的组员天天劳作，而你每天很早就回家了。当你和你的组员一起加班到很晚，结束后，大家一起去吃一个简单的夜宵，大家会感觉很好;当然不能经常都去吃，否则大家会认为是个负担，因为大多数时候，大家还是希望，工作完马上回家休息。
平等交流了解组员
项目经理要学会做你组员的朋友，而不是领导。虽然你在他们眼中，永远都是领导，他们也会刻意与你保持距离。但是你还是积极地和他们沟通，去了解他们的情况，如果需要时，帮助他们。对于一些后进员工，项目经理要肩负起导师的角色。
从讨论来看，管理人员想要掌控团队的工作情况，除了要严谨、合理的安排大家的任务外，最主要还需要在执行过程中，通过参与，实时了解具体情况，及时做好调整。同时，还需要对于大家结果给与正确的评估，做到赏罚分明，最主要是根域奖励，激励大家的上进心与斗志。