项目经理在项目团队中的主要工作并不是自己本身有多强的技术或执行力，而是如何让团队发挥出超强执行力，引导大家发挥出自己专业实力，各司其职保证各自职能责任，合在一起则让项目工作变得事半功倍。
为了更好的做好项目管理，不少企业都在使用项目管理工具，而如何在这个基础上，让人的感性管理方式融入其中，是项目经理需要攻克的难点。接下来就将谈下项目经理如何运用项目管理工具做好人力管理的。
每个项目团队在组建初期，为快速形成战斗力，需统一步调，使团队内或各子团队间能够良性的、自组织的运转，而非在催促和监督下执行，这时团队需要形成一些统一的认知。
形成交付目标共识
在项目的初始阶段，由项目发起人与项目团队利用项目管理工具建立项目交付目标，目标可以逐步清晰，然后传达到团队。
一般可以通过论证阶段的产品说明会，与高层达成共识，再通过业务分析MRD的评审进一步明确，最后在立项阶段的价值宣讲确立。
明确核心成员职能
项目启动后，全面的相关方梳理和稳定的组织架构是项目执行的保障，定义好每个角色的工作内容和边界，有利于大家更好地合作。
当在单项目执行时，核心团队主要是项目经理、产品经理、技术经理、UED经理和测试经理，通过项目管理工具明确他们的工作职责，推进项目工作。
当负责项目群管理时，管理维度需要重新定义，组织架构也较单项目复杂，这时候在各大经理的基础上要产生统筹这一系列职能的主负责人(如主产品经理、主技术经理等)，并且主导在各自领域所需要承担的工作，避免各自为战;由于是项目群运作，主项目经理对于子项目经理的人选和分工需要进行管理责任落实。
执行策略的统一性
项目执行过程中风险和问题层出不穷，无法一一罗列，为了提高各个子团队的协作效率，统一执行策略是有效的手段之一。
决策组织的统一，建立二级的决策组较为实用，一级处理项目中日常性问题，可以由各环节负责人利用项目管理工具，根据问题情况各自组织;二级为决策级，当一级组迟迟无法形成结论，可以升级决策。
通用流程的执行：主要是变更控制和风险问题的处理，变更上项目经理应加强宣贯，严格执行;风险问题处理上，应进行分类，由项目中各职能经理负责把关，升级处理找项目经理，项目经理不应该成为问题处理的瓶颈。
一旦可以管好人，那么项目管理其实已经离成功不远了，因为不论是项目的执行流程还是评估验收等等需要做的事情，都是需要人去实现。同时项目想要取得进步或成功，也是需要人有主动性去思考、行动，这样才能积极创新，创造更大价值。