做IT或软件开发项目时，技术岗与管理岗是融会贯通的，没有纯粹的技术岗，也没有纯粹的管理岗。在管理岗位不要忽视了自己的技术能力;当我们有机会进入管理岗位时，也要积极的争取。
但当他们承担管理的新角色时，很多人感到不能适应，不少被提升为项目经理的技术专家常感到很困惑，不知道如何去做。
技术专家的管理困境
技术专家型项目经理非常愿意成为管理者，但他们不明白技术工作与管理项目间存在很多本质的区别，还是常常以技术人员的心态去处理项目管理问题。
他所拥有的技术优势并不一定能成为项目经理这个角色的最大帮助，相反有可能是他们的最大弱点。
当项目团队中某人的技术难题，是自己所擅长的闭着眼睛就能解决的问题时，或者遇到某种技术挑战时，他们就会爱不释手，将大量的时间花在这些技术工作上，而忽视了作为项目经理的本职——管理，将自己掉进“做事”的陷阱中去。
技术专家型项目经理一般都是实干家，他们不信赖下属提交上来的那些报告，不相信团队成员能像自己一样做得那么好，因此就经常逐个仔细地、甚至手把手地指导监督他们的工作，而忘记了项目经理的工作目标和工作重点，不懂得“管理就是通过其他人来完成某一项工作”。
这样，久而久之，不仅不能成为称职的项目经理，还可能成为项目的职业“杀手”。
自我定位不清楚
技术管理的终极目标是搞定问题，把你找来是要让你搞定一个个项目的，不是吃干饭的。管理本身的目的就是在有限的资源下达到既定目标。时间、人力都是有限的，如果资源无限那要你何用呢?即大家搞不定了，时间紧了，需要你上的时候，你得二话不说顶上去，别想当什么甩手掌柜，你又不是老板，你是管理者，没有哪里需要甩手掌柜，以为分配别人工作就得了;硬件一分钟买不回来，没有条件，短缺这样短缺那样，你得想办法解决;另一方面，该拼命时你得下得了决心鼓励团队向前冲，比如加班。
三观正的管理者，立场肯定要站在公司一边，该对大家有所要求的时候就要能对大家有所要求，谁都想做老好人，问题是你是管理者不是基层员工。你只有对自己和团队严格一点，把一个个问题搞定了，大家的收入才能往上提升，职业才能有所发展，这才是真正的对大家好;平时大家一团和气，每个人都过的舒服自在，如果最终问题搞不定，大家收入和职位上不去，那你是在害大家。