在服务型项目开展过程中需要涉及很多的文档资料以及合同文书等。有的人觉得过于强调法律效应，啥都要签字确认，有些过于缺少“人情味”，不利于拉拢客户关系。但是实际工作中，大家会发现有理有据反而才是合作的长久之计。下面就说说订单生产型项目管理系统需提醒项目组做好哪些文档方面工作。
必须签定实施单位和企业双方都认可的、且理解一致的项目范围说明书，这一点很重要，有些项目因启动仓促或责任人没有完全理解整体架构，约定实施的范围比较笼统，结果会造成实施一方永远也完不成任务，或实施的范围不能让客户满意，难以如期上线。
严格控制时间和成本，要有措施和费用保证项目按计划执行，同时进行总成本控制。项目实施费用通常只包括软件费和实施服务费，一般不包括硬件费用，如由此项目带来的网络扩充、服务器、UPS和客户机的更新换代或新增等费用，以及配合的人工成本和再培训成本等，是一笔不小的隐性成本开支，在实施前应给予充分重视，否则实施过程中运行环境与软件不匹配，相互推诿，影响实施进度和效果。
加强企业内部和不同部门之间的协同工作，项目实施过程中会触及到部门之间的利益，处理不好可能加厚企业内部早已存在的“部门墙”。无论如何要打破这堵墙，特别是在业务流程梳理和优化时。应该说工作流程的规范化管理是企业可持续发展的命脉，工作流程流转路径是否顺畅、流转过程是否可控和可追踪，将直接影响到企业的效益和运营成本，所以流程优化非常必要。如果面临各利益团体的挑战无所适从，就会使项目实施早早夭折或成为花瓶摆设。
要在合同或相关文件中明确约定双方(包括企业和实施方)实施队伍稳定性，频繁换人的一方要承担由此带来的风险。通常大项目的实施周期较长，因工作需要、个人意愿和项目受重视程度，往往会造成人员流动，人员流动的直接风险是延误实施计划和降低实施质量。另外要保证双方人员的素质能够承担项目的技术性工作，否则也会影响实施质量和工期。
针对新项目的引入，不要盲目全面开花，以电厂项目为例，先在一两个厂搞试点(如一个老厂、一个新厂)，成功后再进行推广。同时注重培育老厂已成熟的应用项目，打好根基后再升级推广应用。
如果新厂人手不够，可引入第三方的专业咨询、监理和项目评估，这也是企业规避风险的一种有效手段。