很多企业推行项目管理都是从建立完备的项目管理体系开始的。在项目管理推行过程中，项目管理部门试图将工作做得更精细、更规范、更标准，以便提高项目交付的效率和质量，但结果往往令人失望。
项目管理不仅没有达到改善流程的作用，反而在项目团队内产生了逆反心理，觉得项目管理可有可无，甚至徒增工作量。
不要为人员安排超过工作时间80%的任务量
跟踪你的组员每周实际花费在项目指定工作上的平均小时数，实在会让人吃惊。
与我们被要求做的许多活动相关的任务切换的开销，显着地降低了我们的工作效率。一个员工一周理论上工作40小时，但不要只是因为有人在一项特定工作上每周花费10小时，就去假设他或她可以马上做4个这种任务，如果他或她能够处理完3个任务，你就很幸运了。
根据工作计划而不是日历来估计
人们通常以日历时间做估计，但是我倾向于估计与任务相关联的工作计划(以“人时”为单位)的数量，然后把工作计划转换为日历时间的估计。
这个转换基于每天我有多少有效的小时花费在项目任务上，我可能碰到的任何打断或突发调整请求、会议，和所有其他会让耗费时间的地方。
公开、公正地跟踪项目状态
创建一个良好的风气，让项目成员对准确地报告项目的状态感到安全。努力让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不是从因为害怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义。使用项目状态信息在必要的时候进行纠正操作，并且在条件允许时进行表扬。
深入业务实际，聚焦关键业务过程
项目管理的推动与落实不能仅借助高层领导的力量，项目管理部门自身首先需要深刻理解规范项目的目的，不能为了规范而规范，必须要深入各部门、各项目组调查项目管理现状，找到关键业务环节存在的问题，放弃“大而全”，追求“小而实用”，有针对性地提出本阶段迫切需要解决、价值彰显大的管理流程问题。
比如，项目合同任务通常由营销部门传递给实施部门，这个任务传递通常伴有很多客户不确定性，会影响后续的设计采购制造的具体实施工作。这个问题如何借助项目管理解决改善呢?我们知道后端部门不能被动等待信息传递，必须积极主动对接营销部门，项目管理部门可以主动提出需要营销部门确认的信息，规范项目立项流程，倒逼营销部门做好前期信息沟通获取工作。