项目管理在现在的工作中一直发挥着很大作用，但是当我们能力有所不足或因其他因素犯错误时，也会对项目的成果产生影响。
人员素质不高，责任心不强
有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。
尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。
缺乏良好的团队协作
软件项目实施属于知识型，要发挥团队成员的创造力，不同于制造业计件生产，各模块最终要集成在一起形成一个有机的整体，这就需要各小组之间的密切配合，界定清楚工作界面及接口关系，并在实施过程中持续地沟通交流和共享，首先团队要融为一体，那产出的软件才能融为一体。
项目的实施过程需要不断地识别和应对风险，并加以有效的控制，风险管理的好与外直接影响项目的实施效果，从某种意义上讲，项目实施对于项目经理就是识别、分析、应对、控制风险的过程，使项目的约束性目标和质量目标朝有利的方向发展。
不能持续获得高层领导关注与支持
组织高层领导的支持是项目成功的关键，是项目管理的共识。但许多项目经理会发现项目启动阶段高层领导明明很重视，项目做着做着，高层领导却仿佛对这个项目失去了兴趣。没有领导定期不定期的过问，职能部门的资源或技术支持越来越弱，影响项目目标的达成甚至导致项目失败。逐步失去高层领导的关注，通常由以下原因造成：
1、埋头做项目，没有与高层领导进行定期沟通，高层领导忙于其他事务遗忘项目;
2、不聚焦项目收益达成情况，或者使用大量专业术语汇报，高层领导看不到关注的信息失去对项目的兴趣。
要解决这一问题，首先应在项目规划阶段邀请高层领导共同参与，组织高层通常多很乐意于为重要项目绘制发展蓝图，其次要保持与高层领导的沟通，结合高层领导者在规划过程中表现出的关注点，定期同步信息给高层领导，信息同步内容应包括阶段绩效报告、存在的问题，重要决策事项的沟通记录等，同时务必注意使用高层领导者的“语言”与其沟通，避免使用大量项目执行层级的专业术语，确保高层领导能恰当理解你所传达的信息。
最后，还要检视自己是否重视了与高层领导的每次沟通，确保沟通的必要性、信息的准确性和及时性。