谈起项目管理，人们立即就会想到“三重制约”，就像对质量管理立即会想到“PDCA循环”。基于三重制约的项目管理方法，虽未完全过时，但已不能满足21世纪用项目促进组织变革的要求。基于价值创造的项目管理方法，将发挥日益重要的作用。
三重制约与项目管理
自20世纪50年代项目管理诞生之时，“三重制约”就一直是项目管理中的核心术语。1983年8月之前，三重制约一直都是由时间、成本和质量构成的“铁三角”。
自此之后，特别是1996年PMI发布《项目管理知识体系指南》以后，项目范围管理就被日益重视。只有先用范围管理来确保做且只做所需的工作，才有可能做好时间、成本和质量管理。如果连该做哪些项目工作都搞不清楚，那怎么谈得上开展时间、成本或质量管理?
三重制约的局限性
进入21世纪以来，项目管理界对于三重制约的局限性有许多讨论。人们普遍认为用三重制约作为项目的成功标准过于狭窄。一个在规定的三重制约下完成的项目成果，利益相关方不一定愿意使用，不一定能够为组织实现应有的价值。一个不完全符合三重制约的项目成果，利益相关方也许愿意使用，也许能够为组织实现应有的价值。
三重制约的最大局限性，就是会诱导项目团队闭门造车。通常，项目所在组织的领导先确定好项目的范围、时间、成本和质量要求，再指定项目经理带领团队去完成既定的项目成果。项目经理及其团队完全处于被动的执行者地位，只要按要求做出既定的项目成果即可，而不必也不应关心项目成果对组织的作用。由于不了解项目对组织的作用，项目经理及其团队所受到的激励也就非常有限。在不知道为什么要做某件事的情况下，人们往往只会为不受惩罚而尽最低程度的努力。
这种闭门造车的状况很容易导致项目成果无法有效投入日常运营，无法为组织实现应有的价值。这不仅是因为领导所确定的三重制约不一定合理，而且更是因为项目经理会对项目变更持非常保守甚至抵制的态度。即便外界的情况变了，利益相关方的需求变了，项目经理也不会主动提出对项目进行变更，反正他只要做出既定的成果即可。
在基于三重制约的传统项目管理方法中，大家只是把项目看做“成本中心”，而非“价值中心”。不仅组织中的领导和其他人这样看，而且项目经理自己也这样看。也就是说，只要求在规定预算内完成项目，而不要求为组织创造价值。在这种观念下，项目管理就成了只花钱不赚钱、只支出成本不创造价值的工作，在组织中也就不可能有较高的地位。
回归价值中心
项目本来就应该是价值中心。组织之所以要做项目，就是为了提高经营水平，抓住甚至创造发展机会，实现战略目标。没有哪个组织会单纯地为花钱而去做项目。
过去对“项目作为成本中心”的强调，割裂了项目与运营的关系，割裂了项目与战略目标的关系，忽视了项目对于实现组织经营和战略目标的重要作用。现在该回归到对“项目作为价值中心”的强调上面来了。
任何一个组织都需要开展战略管理、项目管理和运营管理。应该通过战略管理来确定长远的战略目标，这相当于用望远镜来寻找未来的目的地。应该通过项目管理来创造有利于实现战略目标的条件，这相当于开辟一条通往目的地的道路。应该通过运营管理来使用项目管理所创造的条件，从而实现战略目标，这相当于每天不停地行走在通向目的地的道路上。
对于企业来说，应该首先通过战略管理确定未来某个时点必须具备的总资产，然后通过项目管理来创造赚钱的条件，最后通过运营管理来使用这些条件赚钱，逐渐积累资产。
在用于为组织创造价值的这三大管理中，项目管理是必不可少的中间环节，起着承上启下的重要作用。它要用一个又一个项目的成功完成，使战略目标落地，并为日常运营奠定基础。项目管理是一个只能加强、不能削弱的中间环节。如果你所开辟的道路是有问题的，那么将来行走就会非常艰难，甚至完全无法到达目的地。
在项目管理中，虽然必须控制成本，但是不应强调“项目是成本中心”，而应强调“项目是价值中心”，这是观念的重大转变。如果从控制成本的角度出发，人们就会设法用最小的成本去做事，例如选择学费最便宜的PMP培训班。如果从创造价值的角度考虑问题，人们就会设法把价值最大化，例如选择性价比最高的PMP培训班。从创造价值的角度来看，只要你能够取得足够大的回报，任何支出都是合理的。用合理而非最小的成本做事，应该成为我们的新追求。