任何项目的起点，都是基于需求管理。需求的有效表达、科学合理的管理计划，是确保项目最终成功的关键。
明确项目范围
项目启动前一定要有清晰的目标、准确的方向。
合同中规定的内容经常都是模糊不清的，需求不明确，或者只有几行说明。项目经理要有把撑好项目范围的能力，尽量把项目需求让所有项目干系人(范围相关的所有人)清楚，尤其要得到客户的认可，必要时要让用户确认。
预防为主，从需求源头做起
针对不同类型的项目，项目经理可以有如下的应对：
对于实施类项目，在同时存在项目经理和产品经理的团队中，项目经理不要把需求沟通的工作全权交给产品经理，项目经理也必须参与需求收集、理解需求、讨论需求。
尽量获得一手需求，站在项目落地风险的角度，帮助产品经理一起识别客户的伪需求和不合理的需求。
要有质疑的勇气，否则等到错误的需求流转到交付团队，到时变更成本更高。
如果是项目经理和产品经理一人兼任，那么理所应当需要留意这种情况。
对于产品类项目，需求的相关工作以产品经理为主导，项目经理可以少操些心，但是当交付过程中发现需求频繁变更时，项目经理就得多留意需求分析阶段产品经理的产出物了。
需求与理解一致
需求来自各个方面，比如来自客户、合作伙伴、最终用户等，需求在每个人的信息传递过程中可能会出现损耗和变形。
项目经理要对项目进行跟进和监控，在项目各个阶段都让所有相关人正确了解和把握需求，尽量不要出现理解偏差。
重视原型稿评审，重视需求确认
对于实施类项目，把做好的原型稿或视觉稿尽早展示给客户，并且和客户进行需求确认，邮件、微信、签字等方式都行，形式不限。
对于产品类项目，重视原型稿和视觉稿评审。
要让问题在项目早期暴露出来，问题发现得越晚，处理成本越高。
了解需求背后的目的
项目参与者往往对客户业务不一定了解，如果没有了解客户真正想要的需求，往往会导致后期无休止的变更。
对于客户每提出的新需求，我们尽量多了解他的目的是什么，多问多想。有时候客户不是需要一台打孔机，而是墙上有一个洞。当我们知道客户的终极目标时，我们就可以主导客户需求。
了解客户提出需求的目的也有利于项目团队对需求有更好的把握，减少项目需求偏差的发生。