项目风险管理不是某一个人的事情。同时也不仅仅是人的事情。不了解什么是项目风险管理的情况下空用并盲信定量分析，有时不但不能达到预期效果有时反而会增加项目运作风险，因此最好的方法是从系统化角度进行管控。
管理风险
1. 选择硬件供应商的风险
在公平招标的前提下，风险是由于厂商承诺的产品性能、服务保障和售后运维等方面无法达到要求而产生。作为参照比较，必须对各厂家网络设备的基本性能、故障率、兼容性等重要参数做充分的测试工作。
2. 项目进度风险
网络建设项目的实施周期较长，需要分阶段完成总体目标。在实施过程中进行项目管理、控制项目进度，确保实施按照预定的进度表进行，对项目的影响至关重要。
若项目不能按期限实现，项目实施的可操作性可能受到内部、外部等方面的影响，从而导致网络最终达不到原定的设计目标。网络建设进度延误还将会对后期软件项目的开发、测试、上线带来隐患。
3. 合作风险
网络建设项目的合作风险主要体现在两方面：
专业公司及项目组内部协调存在的风险
由于网络建设是针对全网实施的，涉及的部门很多，许多实施工作需要主要领导和相关部门人员的配合协作才能完成。
同时，在原网运行的各种数据库、服务器等应用需要业务技术人员参与配合，以保证业务流量顺利迁移。网络建设需要在链路环境和设备安装环境具备的前提下才能开展,若实施环境达不到建设要求，网络设备的安全性则得不到保障。
项目组与硬件供应商、设备集成商在网络建设实施及售后服务阶段三方合作时产生的风险。
网络建设项目需要甲方技术人员协同,由设备集成商承担主要的建设任务。由于保证双方长时间积极合作的共同利益基础不易建立,导致合作目标失衡、合同约束力减弱、不可控因素增多、人员调配频繁等，这些都会影响项目实施和推进。
组织风险
1. 项目组织结构风险
网络建设项目的实施阶段是由甲方技术人员牵头，由设备集成商承担主要建设任务。如果完全由企业内部的技术人员独立实施项目，或是将整个工程外包给设备集成商，都将增加网络项目实施的风险，不利于推动和控制整个项目的进展。前者难以按照企业的实际需要进行系统的实施，后者缺乏对网络技术深入的了解和项目实施的经验。
2. 项目人员配置风险
项目小组人员配置风险主要包括项目实施小组成员的素质、数量方面存在的风险以及项目团队协作方面可能存在的影响。
如果项目小组实施人员的素质和质量不能得到持续保障，实施人员在未处理完某专业公司网络建设时需要被抽调去负责其他项目，会带来隐患。尽管实施阶段按照工作流程，项目文档和培训资料齐全，但新结构的网络需要经过试运行期，有必要继续跟踪用户反馈的信息对网络结构和功能加以改善。
如果设备集成商的人员经常变动，不能稳定地参与专业公司的网络建设，接替岗位的工程师又需要重新熟悉业务范围和建设要求，也将直接影响到网络设备的顺利割接和设备参数的优化配置。