一个电厂的建设项目,能提早一天发电,就意味着能提前一天支付贷款的利息,还意味着能提前一天收取电力的利润;
一个客户关系信息系统项目,提前一天投入使用,就意味着客户能更便利地享受产品和服务,从而对我们产生比竞争对手更加良好的预期,带来更多的利润。时间,既意味着机会,又意味着成本。进度的加快,很大程度上直接表现为生产力的提高。一个项目能否在预定的时间里完成,就成为项目管理所要追求的重要目标之一。
由于制定进度计划的工具主要是甘特图和网络图(包括cpm/ pert ,关键路径法和计划评审技术) ,所以很多人一想到进度管理就是绘制甘特图或网络图,而对其他影响项目进度的因素反而忽视了。许多项目经理出现了不学项目管理,还有很多解决的办法,学了项目管理,反而只知甘特图和网络图的局面。甘特图和网络图等工具是项目时间管理的硬技巧,容易被接受和应用,而项目协调、需求调研的方法、团队磨合时间等软技巧就容易被大家忽视,而这些软技巧所起到的作用是非常大的。本文就试图从这些方面来探讨影响项目进度的若干软因素。
进度应与项目范围、成本、质量、采购协调
美国项目管理学会(pmi) 的最大贡献就是将项目管理规范为九大知识体系:项目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。其中,项目整体管理从本质上讲,就是从全局的观点出发,以项目全体利益最大化作为目标,以项目各专项管理的协调和统一为主要内容,所开展的综合性管理过程。
我们开展项目管理就要有项目管理的观念,就要有项目各要素、项目各专项管理进行综合、协调和集成的观念。
首先,项目范围会影响项目进度。一般来讲(指假设其他要素不变,下同) ,项目范围越大,项目所要完成的任务越多,项目耗时越长;反过来,项目范围越少,项目所要完成的任务越少,项目耗时越短。那么,如果我们项目进度很紧张,或者进度拖延非常严重,我们就可以考虑与客户讨论,是否能够将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围,那么进度就能得到有效的缩短。
同样地,项目成本、质量也都会影响进度。一般来讲,追加成本,可以增加更多的资源,比如设备和人力,从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。当然,进度与成本不是线性替代关系,成本增加的速度一般都比进度缩短的速度高。
最后,如果项目不能按进度完成,可以考虑有些原定项目组内部自己完成任务是否可以外包出去,这就是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。当然,采用分包,有时会增大项目的风险,特别是供应商未经过认真评估时。
从上面的论述可以知道,缩小项目范围、降低项目质量、借用采购资源的分包,以及追加项目成本都可以有效地缩短项目的进度。对于进度是第一约束的项目,上述专项管理之间协调的观念是非常重要的。显然,在考虑进度缩减时,可以整体考虑上述各专项管理之间协调,也即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本。当然,其中的“部分任务”是需要项目组认真分析的。