项目组编制项目进度计划，就是通过WBS的工具方法确定项目工作任务，建立底层工作任务的搭接关系，确定每个底层工作任务的工期;对工作任务进行进度计算，生成进度计划的甘特图或网络图。这些步骤理解不难，但真正能够做出一份可执行的计划往往就很难，问题出在哪里呢?
忽视组织关系的重要性
梳理工作的搭接关系，一般强制逻辑关系是必须遵守的也不会出错的，但是对进度计划影响最大的其实是对组织关系的处理。
组织关系主要涉及对工作、资源的统筹安排及协调，所以经验丰富、系统思维强的人往往更能够更好的处理组织关系，其制定的计划可执行也更强。
因此掌握搭接关系的方法不是重点，重点在于结合经验怎么去运用这些方法。尤其对于组织关系的处理，需要结合项目的目标要求、资源现状与约束等来综合统筹安排。
没做好项目的RACI矩阵
RACI矩阵的主要作用在于项目计划阶段，将工作正式落实到每个人，明确职责，各司其职。同时，RACI矩阵可以很好地平衡工作量，不会出现A员工工作超负荷，B员工工作又不饱和的情况。
这里要温馨提醒一下，当需要某某做什么需求时，一定是“A，你来负责这个需求”，而不是“A，你来支持这个需求”，虽然意思上相近，但结果会是两码事。
忽视工期估算的重要性
在工期制定过程中有2个法则是需要我们关注的，一个是帕金森法则，工作总是要拖到规定的时间才能完成;另外是戈德拉特原则，项目会积累延期，却不会积累提前的时间。因此在估算工期时我们要尽量考虑到管理的风险，从工期上留有余量以规避进度延期的风险。
结合以上，无论是基于管理来考虑WBS的分解、还是统筹考虑工作与资源等来安排工作关系、以及考虑管理风险而进行的工期估算，我们发现影响进度计划有效性的不在于进度编制的工具与方法，而在于掌握进度计划编制方法的人员。
因此提升人员的管理技能、或从组织管理上制定措施减少人员主观的影响对于制定有效可执行的进度计划都是有效措施。