在为一个项目做规划时，战略是很重要的。将你的项目想像成一次旅行，战略就是你的旅行计划，工期就是带着你一步一步地走到目的地。它们是环环相扣的，并将全局和细节区分开来。
战略可以很简单，像是只需列出中途重要的里程碑，也可以很复杂，像是一个高级的网点图表，显示了工作分解结构里初级交付品的生产和整合顺序。
无论是哪一种，能显示出从半成品发展到最终交付品的顺序总是好的。例如，软件也许会有复杂的数据收集、处理和显示。你可能要从收集最常见的数据和简单地展示数据开始。
然后，你也许可以添加一些数据处理，也可以更多地显示处理后的数据。进一步，你也许可以添加更少见的数据，进行更多的处理和显示。你会继续添加数据、处理和显示直到这个应用完成了。
工期按照一系列严谨的步骤在发展、完善。在现实中，前面的步骤还没有完成，下面的工作已经开展了，并且也会有不少重复的工作。也就是说，在工作分解结构尚未完成之时，预测工作和初步资源分配工作已经开始了。
另外，如果对原本制定的工期期限有所不满，也许需要增加资源投入或是返回上一步骤，从工作分解结构里减少一部分工作量。然而，这里面有一个大趋势：你必须从工作分解结构开始，在开始你的工期之前，你至少也需要做一些预测和资源分配。
许多项目经理匆忙制定工期的一个典型的过程，重担压在他们身上，要他们尽快提供确定的日期。非常遗憾，这样制定出来的工期是不完整的。任何一个项目经理都知道，做一个项目计划还远不止这图里展示的这么多。项目计划还要列出成本、购置、风险和质量。
另外，我们会发现，在工期制定中我们也不能忽略这些，没有这些内容，这个工期是未完成的，也更不用说是切实可行的了。
劳动力成本和购置应显示在预算中。劳动力成本要根据工期和每个资源的时薪来计算。然而，工期必须要切实可行，不能盲目乐观，否则会低估了成本。
大多数项目经理都认识到了做风险分析的必要性，但是许多利益相关者却认为这只是项目经理做的很普通的一件事。这些利益相关者没有认识到这其中会涉及的巨大工作量。因此，当他们不断催促早些完成工期的制定时，他们并不知道缺少了风险评估会导致制定出过于乐观的工期。