最近几年，项目组合管理成为项目管理领域讨论和研究最多的主题之一。一些相关标准(例如PMI的项目组合管理标准)被制定出来，同时支持项目管理和项目组合管理的软件系统也纷纷问世。然而，关键却在于实践，即项目组合管理系统在组织内的建立和实施。本文将基于多家波兰公司的实践经验，介绍项目组合管理系统实施的难点与关键成功因素。
项目组合管理
项目组合管理解决的是以下问题：项目优先级划分的方法和策略、资源的有效利用以及对战略目标的贡献。为此，项目组合管理方法中概括介绍了根据组织战略识别和选择项目纳入到项目组合的步骤。完成这些步骤后，根据项目为组织带来的收益划分项目优先级。选择及优先级划分标准应定期更新，以与组织战略保持一致。但是，标准中却缺少了具体的选择和优先级划分技术，只有一些作者就此领域发表过一些宽泛的文章。然而，在这些著述中，大多数针对的只是研发项目组合，而没有考虑其他项目组合，例如系统供应商的客户端实施项目或者咨询机构的服务交付项目等。在常被强调的研发项目组合中，以下两大主题被认为比较成熟：项目组合优化和资源利用效率。
这部分项目组合管理内容针对的主要是战略方面，目的是从战略一致性和业务收益的角度选择最佳项目组合(或项目)，因此，可以称为战略级项目组合管理。
不过，项目组合管理还有更深层次的内容：①项目组合计划，主要是制定项目组合进度(纳入项目组合的项目进度);②运营级项目组合管理，针对的是运营层(项目经理、任务经理、资源经理和项目组合经理)的项目组合及项目的执行与控制。项目管理培训
项目组合管理在这些方面的重点是提高公司的产出，即在公司可用资源不变的前提下，增加公司内可执行的项目数。这意味着运营级项目组合管理的重点是项目流。
项目组合管理的所有这些方面(战略级项目组合管理、项目组合计划、运营级项目组合管理)共同构成了综合的项目组合管理系统。下文对项目组合管理系统实施难点与关键成功因素的分析即基于上述综合项目组合管理系统。
好的开始——高级管理层的认可和详细的业务需求分析
开始在组织内构建和实施综合项目组合管理系统时，关键的一点是高级管理层的认可和积极参与。无论进行项目组合管理的一般目标是从战略一致性和业务收益的角度选择最佳项目组合，还是提高公司的产出，管理层的参与都是非常重要的，它可以在整个公司内形成一种共识，并激励来自不同组织层级的所有利益相关方参与到项目组合管理系统中来。另外，在将公司战略与项目组合联系起来方面，高级管理层和董事会也扮演着关键角色，关键性尤其表现在以下两项工作中：①对项目组合及项目组合内的各个时段进行定义;②通过定义具体业务目标实现业务战略的可操作化
根据从其他项目组合管理实施实践获得的经验，这些人员的参与会带来以下好处：①从一开始就使业务目标成为关注重点;②较早地将项目组合管理要素应用于关键业务需求;③建立起沟通平台。
项目组合管理涉及不同管理层级的各个方面，因此建议将关注的重点放在项目组合、项目群和项目管理方面存在的少数关键业务问题上。这样，从一开始实施项目组合管理时就能够获得真正的业务收益。有关实施项目组合管理所能带来的收益方面的详细信息，将在下文论述。
文化及范式/思维方式的变革
项目组合管理的实施还需要文化与管理范式的根本性变革。其中，关键之一是公司文化将朝着更以全局为导向、更注重合作的方向发展。这些变革与以下事实紧密相关：项目组合管理为整个组织建立了一套共同的“游戏规则”，并将战略规划和项目管理联系起来。