项目工程管理可以分为两大部分，三大块：项目部内的管理人员，还有项目部管理之下的单位即公司的分包，外部的甲方即业主。这三大块就是分属于三个独立的子系统。项目部的职责就是领导团结内部人员，管理指挥乙方单位为业主服务。但是这过程之中涉及到彼此之间的协作问题。这就是最考验项目部经理的能力时候。在这篇文章中我们暂时撇开公司的体制不谈，专门谈谈项目部经理如何去有效的管理这个项目部。
首先要谈的是项目部经理所带领的管理团队。项目部经理要想管理好一个大的项目，首先要依靠的是就是这个管理团队。那么如何才能使这个团队发挥出有效的管理职能呢?
主要要从三个方面入手：
首先是确认项目经理的位置：本项目的核心人物。项目管理软件的经理是这个项目中的核心，是团队的粘合剂，是带动团队前进的关键人物。项目经理的职业素质直接决定了这个团队的生命力。因此项目经理必须有担起这个团队能力和胆识。
其次，就是项目经理如何履行自己的职责：有效的带动团队。这一点很重要，直接关系到工程质量问题。
那么作为团队的核心力量项目经理在带动团队时应该从哪几方面入手呢?
首先了解你所带领的各位同仁的性格癖好，这点非常重要，因为只有你对各个同事的性格特点专长爱好有了清楚的了解之后，你才能在以后的相处中有效的带动大家的工作热情。
其次，在管理过程中要详尽周密的调查，毛主席说过：没有调查就没有发言权。工程管理的过程中要想保证高效高质量的话就必须做出详尽的调查，就必须对现场的情况有一手的了解。这样就能像雍正一样"洞悉下情。各级骨什么鬼心眼，小动作，官场上又有哪些流习和积弊"，都"一清二楚"只有做到对现场情况的详尽的了解，才能洞察下情，明辨是非，而且还可以做到既能保证工程质量，又能自己处于不败之地。
最后，大胆用人，关键问题要敢于决策拍板，要严厉果断，在行使权利的过程中根据实际情况作出决断。
项目部在每个专业工程师的都必须合理明确的分工，并且要放权大胆的使用，使每个人各尽其责，各负其责。
明确的责任，严格的要求，可以使项目部经理对每个专业的动态情形进行快速详细的了解，并且能提高效率，作出合理的决策。并且在放权各个专工的过程中可以做到高效，这一点我是深有体会的。
在用人这一项上涉及大量的定理定律，比如不值得定理、华盛顿合作规律、酒与污水定律、奥卡姆剃刀定律、二八法则这都是项目管理中值得重视的几个定律。