在项目管理过程中，为了赢得更长的项目周期实际使用时间、保障项目进度，外包工作团队建设的时间管理是可以有一定的缩短机会的。因此管理者应采用更好的方法管好外包公司。
建设临时团队
刚开始成立时，因大家都是其他部门抽调过来的，除了对项目团队的陌生外，还有更多的是对项目本身的疑问。毕竟不清楚项目是做什么、要完成什么目标、有什么背景等，大家也不知道自己的工作要做什么，如何开展?
所以开始的成立期，基本都处于对自己成员同事们的认识了解阶段;并同时对项目的各方面信息进行知晓;同时详细了解自己个人的职能与责任范围等。
这时期大家的工作可能都不是难么上手，而情绪交流也较为礼貌敏感，都在互相摸索相处知道。因此，作为将大家聚在一起的项目经理在这时一定多给成员们主动关心，让大家尽快打破隔阂。
外包工作需公平公正
随着市场改革，不少企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。
公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。
项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。
督促验收交接，跟踪售后服务
项目工程执行阶段完毕后需要进行项目的交接以便能将项目转到售后服务的阶段，待项目完成后项目经理就要督促相关的项目工程师及时进行项目的交接，以保证项目的后续工作有专门的部门及人员来操作。
在项目完或现场工程师结束现场处理问题回来后，记录现场尚存在的遗留问题并随时追踪并安排计划予以解决，在比较生疏的工程师要加倍的关注待其现场回来需要与其沟通以便仔细了解现场项目的目前情况及处理到何种程度，对于他们的备份好仔细的查阅保证备份的正确性以便日后的售后服务及升级改造等等。