企业项目管理的组织权力体系在企业项目管理软件应用的组织架构中，职能部门和业务部门的设置只是构建了其骨架，权力体系及其主导的信息系统才是组织结构的神经网络。组织通过对稀缺资源、决策过程、重要技术、知识信息以及人际关系等的控制，获取维持自身系统运行所需要的权力，然后，通过设定不同部门和职位的业务内容和工作权限，使权力逐步形成系统并稳定发挥管理作用。
我们之所以在这里探讨权力体系，是因为在推动组织提高效率的过程中，它比部门设置的作用要更明显、更直接，它是组织结构中更为内在与关键的因素。
一、集权和分权
权力只有在分配于部门和职位后才能发挥具体的作用，而不同部门和职位的权力分配关系，往往就形成一种权力模式。假如上级部门在与下级部门的权力分配中占据明显高比例，那么这是一种集权的权力模式;而当这一比例因上下级关系调整而降低时，权力模式正趋向于分权。
企业项目管理采用集权或分权的权力模式，不是随机决定的，而是以下多种因素共同影响的结果：
1.管理风格
推崇目标管理的高层倾向于给项目经理充分放权，因为他们对工作的评价是结果导向的，所以他们就会抓两头，放开中间。而注重过程管理的高层在项目经理授权的时候相对谨慎，适当保留一部分权力，有利于他们对项目过程的了解和监控。当然，放任和独裁属于两种极端化的领导风格，他们对于放权的态度有着天壤之别。
2.决策的重要性
决策重要性的大小意味着决策失误对企业的损失大小，因而高层对于决策权力通常“抓大放小”。一是因为高层在作出重大决策时比较有经验和眼光，而是因为高层更有能力去调动企业资源以支持其作出的决策。
3.组织规模
小企业由于业务有限，所以企业当中不需要设置很多的管理岗位，大多数职权都集中在高层。而组织的规模一旦扩大，高层面对中层的管理幅度大为增加，精力的限制使得高层不得不向中层让渡一部分决策权。同样的道理，在企业处理初期创业者往往集权管理，而后会逐渐分权，包括当企业更大的时候他们会考虑委托给职业经理人管理，甚至彻底交出经营决策权。
4.人才素质
项目经理的学识、经验、技术和以往决策的先例，以及团队成员配合的默契程度构成了项目团队的决策素质。项目团队的决策素质越高，上层就越倾向于放权，否则，倾向于集权。
5.环境变化
假如项目团队在业务中接触的外部环境迅速多变，那么组织倾向于分权。否则，项目团队报告的有关信息逐层上报，然后反馈信息又必须逐层下传，时间的滞后和信息的失真很有可能使项目团队散失先机，严重的还会因环境因素的巨大变化而使原本正确的决策方案在实施后效果适得其反。
二、战略控制模式
战略控制模式如图所示。其特点有：
1.总体战略均衡。
上层是战略筹划者，所筹划的战略方案经上层和项目部以及职能部门共同讨论后确定，然后由这些参与方案讨论的部门共同执行战略，努力完成战略目标。这种由上、中、下三层已经方方面面共同讨论制定、共同执行的战略控制方式，我们称之为协调控制，而协调控制的战略会是一个均衡的总体战略。
2、经济控制有度
在战略控制模式中，企业上层与各项目部共同制定一个资金分配方案供大家日常执行，同时根据那些获准通过的业务计划的数量来确定拨付的另一部分资金。
3.业务控制有度
在这一模式中，上层没有严格到向各项目部发程序和规则的说明书，同时也没有对业务过程不闻不问，而是采取结果导向和过程管理适当结合的方法。一方面，它通过政策规定一些整体性的原则，同时与项目部共同关注重要项目的进展情况。另一方面，它在期末对经营成果进行评估，以便正确地评价和激励项目部的工作。
4.服务设施可选
这一模式中，上层出于资源整合和使用便捷的考虑，集中提供一部分服务和设施，既避免了资源重置或闲置，也没有强制性规定项目部非得使用这些设施和服务不可，而是通过引进市场机制形成一种开发性竞争格局，确保项目部可以得到物美价廉的优质服务和设施。