其实管好项目，就是管好需要做好的任务。进行项目管理时，总的来说主要也就三步：罗列任务清单-理清任务顺序-有了结果进行评估看成效。这其中的细节做好了，相当于项目的进度顺利完成。
分解项目工作任务，罗列清单文档
将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫任务或活动，这些小的任务应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。
在项目实施中，要将所有任务列成一个明确的任务清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。任务清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。
当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构(WBS)可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了任务后，成本可能会有所增加，因此完成任务定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。
理顺项目依赖关系，设立里程碑
在产品描述、任务清单的基础上，要找出项目任务之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。
设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的任务序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。
在进行项目任务关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一些列项目网络图。
评估项目成果，创造收益价值
项目交付后，进入了运营阶段，要想让交付的产品真正产生价值，离不开业务在市场的推广及用户对产品的认可，一个持续迭代的产品可以通过以下两个手段实现收益达成。
1、定期评估成果便于改进
运营工作开展后，可以组织对项目初期的目标跟踪，定期评估项目的运营成果，进行晾晒，也可对具体的业务单元进行评级，敦促价值达成不佳的业务单元进行改进。
2、召开会议控制业务
加强业务、产品和研发的协同，按双周或月为单位，组织运营数据化分析会议，针对运营效果未达预期的功能分期改进，有效控制业务目标的达成。